Lucro presumido x lucro real
Entrevista com o consultor tributário Reinaldo Chaves Rivera*
O planejamento tributário é obtido através de medidas lícitas que decorrem da utilização de permissões legais ou da adequada interpretação das leis tributárias, visando diminuir a carga tributária das empresas e das pessoas físicas. O contribuinte tem o direito de estruturar os seus negócios de forma a alcançar a menor carga tributária para os custos do seu empreendimento ou atividade. Sendo forma juridicamente lícita, a fazenda pública deve respeitá-la, uma vez que decorre do sistema legal do país.
É sabido que os tributos (impostos, taxas e contribuições) representam importante parcela dos custos das empresas, sendo, por vezes, a maior delas. Com a globalização da economia, tornou-se questão de sobrevivência empresarial a correta administração do ônus tributário e o adequado planejamento tributário.
Estima-se que, no Brasil, em média, 33% do faturamento empresarial é dirigido ao pagamento de tributos. Somente o ônus do Imposto de Renda e da Contribuição Social sobre o Lucro das empresas pode corresponder a 51,51% do lucro líquido apurado. Da somatória dos custos e despesas, mais da metade do valor é representada pelos tributos. Assim, é imprescindível a adoção de um sistema de economia legal.
Itambé Empresarial - Os tributos representam uma importante parcela dos custos de uma empresa, o que faz com que o Planejamento Tributário torne-se uma questão de sobrevivência. Sendo assim, em que consiste e qual a importância de um bom planejamento tributário?
Reinaldo Chaves Rivera: O planejamento tributário decorre de um conjunto de medidas adotadas pelo contribuinte visando diminuir ou até mesmo anular a incidência de tributos sobre as suas atividades. Estas medidas, sempre lícitas, devem ser estudadas com antecedência e levando em conta todas as peculiaridades do caso, inclusive com vistas ao cenário econômico do segmento empresarial. O planejamento tributário é, portanto, sempre uma forma de elisão fiscal, ou seja, a utilização das formas que o direito oferta aos cidadãos, como, por exemplo, a adoção de um tipo de contrato ou de uma atividade empresarial menos onerosa do ponto de vista tributário. Conceitualmente, o planejamento tributário não se confunde com a evasão fiscal, que é representada pelo uso indevido ou ilícito de mecanismos visando o não pagamento de tributos. Como muitas vezes o planejamento tributário decorre da atenta interpretação da legislação (senão das opções que a própria lei oferta ao contribuinte), é deveras importante que ele decorra de prévio e cuidadoso estudo das formas a serem utilizadas e dos resultados que podem ser alcançados.
IE - No Brasil, tem ocorrido uma "explosão" do Planejamento Tributário como prática das organizações. Como a empresa pode avaliar se está fazendo um correto planejamento tributário?
Reinaldo Chaves Rivera: O primeiro passo será a de consultar profissionais qualificados e de confiança da empresa, ainda que seja para examinar trabalhos ofertados por terceiros. Especial cuidado deve-se ter com planejamentos tributários que envolvem créditos, títulos ou precatórios, casos em que a análise deve ser muito cuidadosa, uma vez que a legislação é muito restritiva quanto à utilização destes mecanismos, sendo, em muitos casos, necessário primeiro requerer judicialmente o reconhecimento do direito à utilização destes créditos, títulos ou precatórios. O segundo passo será a de examinar todas as possibilidades de economia fiscal, o que demandará, no mais das vezes, de atenta análise dos últimos balanços e demais demonstrações financeiras, das características das atividades empresariais e do mercado em que se insere o empreendimento. Numa terceira fase, deve ser apresentado um parecer ou projeto circunstanciado, em que se apresentarão as alternativas e os resultados que podem ser obtidos com a adoção do planejamento tributário. A quarta e última fase, será a da implantação do planejamento tributário, que demandará, além da execução dos procedimentos (contábeis, jurídicos, contratuais) o acompanhamento profissional por um determinado período.
IE - O planejamento tributário tem por objetivo diminuir a quantidade de dinheiro que o empresário deve pagar ao governo. Qual é a maneira para se fazer isso?
Reinaldo Chaves Rivera: Existem várias maneiras de fazer planejamento tributário. Num exemplo bem simples isto pode ser visualizado: marido e mulher, com filhos, podem optar por apresentar declarações do imposto de renda em separado; o marido (tendo rendimentos maiores) apresentará no modelo completo, utilizando as deduções dos dependentes (inclusive com educação e saúde); a esposa apresenta sua declaração pelo modelo simplificado e utiliza o desconto padrão; no final das contas, paga-se menos imposto de renda considerando o conjunto do casal e filhos. Atente-se para o fato de que é a própria lei que oferta esta possibilidade. Um outro exemplo: a empresa pode optar pelo pagamento do imposto de renda e da contribuição social pelo lucro presumido, pagando menos tributos se estivesse sujeita ao regime do lucro real. Esta hipótese depende de atento exame da lucratividade da empresa, mas tem sido comum utilizar o sistema do lucro presumido por resultar em diminuição da carga tributária. Mas há casos bem mais complexos, que demandam uma minuciosa analise dos negócios do contribuinte, envolvendo até mesmo reestruturação empresarial.
IE - Como evitar a incidência do fato gerador do tributo?
Reinaldo Chaves Rivera: Sempre planejando, ou seja, sempre com estudo prévio das possibilidades legais de evitar a ocorrência do fato gerador, ou mesmo diminuir os seus efeitos econômicos. Em muitos casos, novos contratos devem ser elaborados, cujas modificações evitarão a ocorrência do fato gerador.
IE - Como reduzir o montante do tributo, sua alíquota ou reduzir a base de cálculo do tributo?
Reinaldo Chaves Rivera: Da mesma como ocorre com o fato gerador, somente o prévio planejamento poderá conduzir à redução do montante do tributo, sua alíquota ou da base de cálculo. Na realidade, todo planejamento tributário passa pelo exame de todas estas situações. Há casos em que a economia tributária se dará pela redução da alíquota, mas há outros em que esta redução decorrerá da diminuição da base de cálculo, como, por exemplo, adotar uma linha de atividade empresarial contemplada na legislação por uma redução de base de cálculo para fins de ICMS. Vejamos um outro exemplo: a empresa optante pelo lucro presumido não tem direito ao cálculo não-cumulativo do PIS e da COFINS. Poderá ocorrer que determinada empresa se beneficie adotando o lucro real, para recolher estas duas contribuições pelo regime da não-cumulatividade, com isto gerando economia fiscal.
IE - Como retardar o pagamento do tributo, adiando o seu pagamento, sem a ocorrência da multa?
Reinaldo Chaves Rivera: Esta possibilidade de planejamento tributário decorre da formatação dos negócios e dos contratos, para fazer com que o fato gerador ocorra em momento posterior, como, por exemplo, nas cláusulas contratuais suspensivas, que podem ser adotadas pelas empresas contratantes (entre a empresa e seus fornecedores, por exemplo).
IE - O Planejamento Tributário é necessário para aliviar um pouco da carga tributária que temos no Brasil. Ele pode ser a diferença no sucesso da empresa. Portanto, o que é necessário para um planejamento eficaz?
Reinaldo Chaves Rivera: As grandes empresas têm adotado a implantação em suas estruturas de um departamento de planejamento tributário, que tem a função de promover permanente acompanhamento dos procedimentos internos (contabilidade, vendas, recursos humanos), visando valer-se de benefícios fiscais e mesmo de pontos de planejamento tributário. Para as médias e pequenas empresas, a solução é a de consultar profissionais qualificados e de confiança para apresentar soluções legais de diminuição da carga tributária. De qualquer forma, é importante fazer uma análise de todos os aspectos financeiros, contratuais e contábeis da empresa. Sem dúvida, a contabilidade atualizada será importante instrumento para o adequado planejamento tributário, pois dela serão extraídas relevantes informações acerca do tipo de receitas e das despesas (inclusive para identificação de créditos de IPI, ICMS, PIS e COFINS, conforme o caso), evolução do lucro nos últimos períodos, entre outras informações vitais ao correto planejamento e sua implementação.
IE - Um dos passos para um planejamento eficaz é fazer uma simulação com as alternativas tributárias existentes: Supersimples, Lucro Real e Lucro Presumido. O que compreende cada uma delas e como fazer a escolha certa?
Reinaldo Chaves Rivera: Primeiramente, deve-se examinar a atividade da empresa, pois dela dependerá a possibilidade de enquadramento no Supersimples ou no lucro presumido (isto, por óbvio, se a receita bruta estiver compreendida nos limites previstos na legislação). Sendo possível o enquadramento, é importante fazer simulações, pois nem sempre a opção pelo simples ou pelo lucro presumido é a mais vantajosa. Por exemplo: se a empresa tiver uma lucratividade menor que a prevista para o lucro presumido, será mais vantajoso manter-se no lucro real, pagando menos tributos.
IE - Após optar por um dos sistemas, como fazer a contabilidade?
Reinaldo Chaves Rivera: A contabilidade deverá ser adaptada à nova sistemática de tributação. A mudança de regime de tributação implica, por vezes, na alteração do regime contábil de competência, para o regime de caixa e, portanto, as receitas, por exemplo, deverão ser contabilizadas quando do recebimento pela empresa vendedora das mercadorias ou prestadora dos serviços. O importante é que a contabilidade continue a ser elaborada normalmente, até mesmo para efeito de apuração do lucro líquido e distribuição de lucros aos sócios.
IE - Uma das dificuldades que os planejadores encontram na realização de um planejamento fiscal é determinar qual o montante líquido da economia que ele efetivamente representa ou representará. Então qual seria a melhor forma para determinar o montante líquido?
Reinaldo Chaves Rivera: A apuração do montante líquido da economia fiscal dependerá de adequadas simulações, as quais devem ser elaboradas a partir do confronto entre a estrutura atual da empresa (considerando seus aspectos financeiros, contábeis e contratuais) e o modelo ou modelos projetados. Certamente que o conhecimento profundo da atual situação da empresa é o mais importante fator de decisão acerca da adoção de um planejamento tributário. Outro importante aspecto reside na consideração de todas as implicações decorrentes do planejamento tributário, pois de nenhuma valia será adotar mudanças se isto acarretará aumento de custos ou despesas num outro setor da empresa, ou mesmo se implicar em economia pífia de tributos. Portanto, o planejamento tributário depende de uma investigação ampla e global da empresa, considerando até mesmo as alterações nas relações com clientes e fornecedores.
* REINALDO CHAVES RIVERA: Professor de Direito Tributário da Faculdade de Direito de Curitiba, advogado e consultor de empresas.
Referência:
Créditos: Caroline Veiga
Classificando as competências
É importante que a identificação das competências seja feita no nível estratégico da empresa, para depois ser desdobrada em competências específicas em cada nível organizacional
A gestão orientada por competências representa um importante passo na direção da gestão dos talentos de uma organização. Quantos talentos escondidos existem em uma organização? Quantas pessoas almejam a execução de atividades que lhes sejam mais desafiadoras? Cientes da importância de identificar seus talentos e posicionar a pessoa certa no lugar certo, as empresas procuram meios de tangibilizar formas de medir a competência das pessoas com aquelas requeridas para a função que ocupam, orientando as ações necessárias para que os resultados empresariais possam ser alcançados.
No início das organizações e em empresas pequenas onde, normalmente, todos os funcionários se conhecem, o processo de identificação de talentos acontecia de forma bastante intuitiva e nem sempre de forma sistemática.
Com a velocidade das mudanças e, em particular, nas empresas de médio e grande porte, esta possibilidade de todos se conhecerem e conhecerem as suas competências ficou muito distante, não somente pela quantidade de funcionários, como pelo próprio processo de evolução do conhecimento das pessoas que é extremamente dinâmico.
O retrato desta dificuldade de identificar os talentos necessários para uma empresa, quando não há uma sistematização e alinhamento das competências necessárias às estratégias empresariais, pode ser mais claramente observada a partir de um fato que ocorreu em uma empresa de telecomunicações ao se instalar no Brasil, quando a mesma necessitava ter em seus quadros um determinado especialista. A história que serve de exemplo foi a seguinte:
A partir da demanda de um determinado conhecimento, a empresa partiu para a contratação de um especialista para a função. Como não foi encontrada esta pessoa na empresa, houve a necessidade de recorrer a uma consultoria, a fim de viabilizar esta contratação junto ao mercado. Finalmente, passados três meses de pesquisa junto ao mercado, a consultoria identificou um especialista exatamente como a empresa desejava, com mais de 20 anos de experiência na área.
Convidado pela empresa o especialista compareceu à entrevista para efeito da sua contratação e qual não foi a surpresa quando foi verificado que este profissional super especializado já pertencia aos quadros da empresa e a mesma não o tinha identificado para a função.
Quantos casos semelhantes a este não podem estar acontecendo? E o pior, nestas situações, quando os talentos da empresa não são encontrados e novos profissionais são contratados terminam por fazer com que a empresa tenha um investimento da própria contratação, além de promover uma desmotivação dos funcionários da empresa que poderiam atender a esta demanda, podendo ainda ocasionar a perda destes profissionais para a concorrência.
Conexão com a estratégia
A definição das competências necessárias a uma empresa precisa ser feita a partir do seu plano estratégico e dos fatores críticos de sucesso para que os objetivos sejam atingidos. Por isso, é importante que a identificação das competências seja feita inicialmente no nível estratégico da organização, para depois, serem desdobradas em competências específicas a cada nível organizacional. O processo é, portanto, top-down.
Estas competências identificadas estarão conseqüentemente atreladas ao sistema de avaliação de resultados e de desempenho da empresa. Ou seja, o sistema balanceado de métricas BSC Balanced Scorecard, ou outro sistema de acompanhamento e medição de resultados que possa existir sendo, portanto, a base para a identificação das competências necessárias à organização.
A partir das competências identificadas em cada nível organizacional, será possível montar um sistema de pontuação, normalmente variando de 1 a 5, para cada competência, identificando o grau na qual a mesma poderá estar presente em cada posto de trabalho. Para a efetiva utilização das competências identificadas a partir do plano estratégico, é necessário que se tenha um sistema de avaliação individual, de modo que, com a comparação das competências requeridas para um determinado posto de trabalho com aquelas que a pessoa possui, se possa planejar o desenvolvimento de cada funcionário, visando aumentar a competência para a posição que o mesmo ocupa. Esta e outras razões para introduzir um sistema baseado em competências foi objeto de pesquisa pelo Behavioral Technology®, quando 134 pessoas em diversas organizações foram entrevistadas, demonstrando, conforme apresentado na Tabela 1, que um sistema de competências deverá auxiliar os gerentes e funcionários no planejamento, na comunicação e no auto-desenvolvimento de suas carreiras.
Objetivo identificado na Gestão de Competências (por prioridade)
Objetivos identificados para a Gestão de Competências (Green, 1999).
- Vincular entrevistas, avaliações, treinamento, coaching e remuneração à visão, à missão, aos valores e à cultura da empresa.
- Planejar as habilidades necessárias para que a organização cresça.
- Comunicar os comportamentos valorizados.
- Esclarecer o foco da liderança.
- Focalizar atenção na qualidade/comportamento orientado para o cliente.
- Eliminar as lacunas hiatos - gaps de competências.
- Desenvolver vantagens competitivas individuais e da empresa.
- Identificar critérios de seleção para entrevistas e admissão de funcionários.
- Estruturar os tópicos discutidos em uma avaliação de desempenho.
- Desenvolver a cultura de feedback 360 graus.
- Planejar para a sucessão.
- Orientar os gerentes quanto à estratégia e à cultura corporativas.
- Encorajar a cooperação transfuncional.
- Guiar as decisões de promoção reconhecimento e recompensa.
- Facilitar o fluxo de pessoas através das áreas de negócio e das fronteiras globais.
Assim, vale notar que o sistema de gestão de competências precisa estar atrelado a um sistema de reconhecimento e recompensa que, poderá significar desde a orientação para o autodesenvolvimento, ou a promoção a outros postos de trabalho dentro da empresa e até a premiações com a utilização de bônus ou aumento de remuneração.
A identificação das competências
As competências identificadas podem ser classificadas dentro de uma das três classes relacionadas a seguir, quais sejam:
a) Competências individuais: relacionadas ao comportamento das pessoas, como, por exemplo, o apresentado na Tabela 2. Podendo ser traduzidas de forma simplificada na forma abaixo:
Liderança, Inter-relacionamento pessoal, Orientação para resultados, Iniciativa, Foco no cliente, Criatividade, Visão sistêmica, Negociação, Atuação estratégica, Capacidade de decisão.
Tabela 2 - Competências pessoais (Fonte: Human Research Inc.)
- Correr risco com idéias não testadas.
- Verbalizar os pensamentos e as ações dos outros.
- Reagir a problemas por meio de estudo e cooperação.
- Analisar muitas variáveis ao tomar decisões.
- Delegar a outros a responsabilidade de ações decorrentes.
- Reduzir a tensão no grupo por meio de interação verbal.
- Responsabilizar-se pelo acompanhamento das atividades.
- Conter-se quando estiver impaciente ou ansioso.
- Agir com energia mesmo se isto ofender algumas pessoas.
- Resolver conflitos iniciando e promovendo análise e debate.
- Levar em conta os pontos de vista dos que discordam.
- Manter-se neutro no aparecimento de conflito.
- Exigir resultados imediatos.
- Encorajar com palavras os outros em seus esforços.
- Elaborar uma rotina funcional e repetitiva.
- Avaliar cuidadosamente métodos e ações alternativas.
b) Competências específicas: relacionadas às áreas de conhecimento dos empregados, portanto, são adquiridas a partir da interação entre pessoas ou pela aquisição por parte dos empregados da informação explícita disponível, como livros, relatórios, e-mails, entre outras. São voltadas para as áreas da ciência e filosofia, podem ser exemplificadas como:
Inovação e tecnologia de negócios, Orientação para o mercado, Gestão da cadeia de suprimentos, Gestão do relacionamento com os clientes, Gestão de processos, Gestão de pessoas, ou até as mais específicas como: Contabilidade Societária; Fluxo de caixa; Programação Java, etc.
Assim, as competências específicas estão diretamente relacionadas ao conhecimento e habilidades que as pessoas possuem.
c) Competências organizacionais: relacionadas às competências que a empresa reconhecidamente possui e, portanto, depende não somente das pessoas, mas também da gestão que utiliza e da tecnologia que a suporta. Significa que a empresa só irá possuir determinada competência quando houver uma sintonia das dimensões processos, tecnologia e pessoas, no sentido de formar e manter uma determinada competência organizacional reconhecida pelos seus pares, quais sejam: clientes, fornecedores, acionistas, sociedade, concorrentes e empregados.
Competências organizacionais são processos, funções, tecnologias e pessoas que tornam possíveis a uma empresa entregar produtos e serviços com alta qualidade, com velocidade, eficiência e um serviço ao cliente de elevado nível.
Como exemplo de competências organizacionais podemos listar:
3M: Conhecimentos tecnológicos de abrasivos e adesivos.
3M: Gestão da inovação.
Hewlett-Packart: Velocidade de lançamento de novos produtos.
Petrobras: Tecnologia de produção em águas profundas.
Eastman-Kodak: Tecnologia de processamento de imagens fotográficas.
Wal-Mart: Gestão de Logística.
Microsoft: Desenvolvimento de software.
As competências organizacionais estão, portanto, associadas com à imagem da empresa. Ou seja, ao fazer a adequada gestão dos seus processos, das tecnologias que dispõe e dos talentos que possui, a empresa estará desenvolvendo competências que irão fortalecer a sua imagem junto ao mercado.
Portanto, não basta que a empresa possua funcionários talentosos, é preciso que as estratégias da empresa sejam viabilizadas a partir do uso adequado desses talentos, com a utilização dos seus recursos tecnológicos dentro de um modelo de gestão alinhado aos objetivos estratégicos da empresa.
É preciso que a harmonia entre as dimensões GESTÃO DE PROCESSOS, PESSOAS e TECNOLOGIA exista para que a empresa obtenha sucesso a partir das suas competências organizacionais.
* Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez - Gerente de Desenvolvimento em Gestão Empresarial da Universidade PETROBRAS. Pós-doutor em Gestão do Conhecimento pela UFRJ/Harvard Business School; Master Executive pelo MIT/SLOAN; membro da RITLA/UNCTAD no projeto de Inclusão Digital no Brasil América Latina; é Doutor em Gestão Tecnológica pela COPPE/UFRJ e Mestre em Ciências em Computação de Alto Desempenho pela COPPE/UFRJ.
Referência:
Créditos: Martius V. Rodriguez y Rodríguez*
Itambé e Concrebras realizam ciclo de palestras
Trabalhadores da Construção Civil de Maringá e Londrina recebem dicas de como utilizar melhor o concreto
Repassar informações referentes à correta utilização do cimento e aplicação do concreto dosado em central. Este objetivo norteia as atividades do programa TIMÃO da Itambé - Treinamento de Mão-de-Obra para Construção Civil, que entre os dias 14 e 18 de maio esteve em Londrina e Maringá, no Paraná, ministrando palestras sobre o tema Concreto Dosado em Central: lançamento, adensamento e cura.
O ciclo de palestras foi realizado em parceria com a Sita Concrebras SA, empresa que faz parte do Grupo Itambé desde agosto de 2001. A idéia foi disponibilizar o conhecimento adquirido pela equipe técnica da Itambé aos clientes da Concrebras e esclarecer à mão-de-obra da construção civil quais os cuidados sobre a correta aplicação do produto e os cuidados que devemos considerar em prol da durabilidade das construções.
Paulo Fernando de Oliveira, executivo/comercial da Concrebras e responsável pelo núcleo de Londrina, avaliou como bastante positivo o trabalho. As palestras proporcionam a ampliação dos conhecimentos e ainda possibilitam às empresas estreitar o relacionamento com os clientes, argumenta.
Esta opinião é compartilhada por Luiz Cenerini, gerente do núcleo Maringá da Concrebras. Ele frisa que todo processo é muito útil, pois além de servir para consolidar o relacionamento existente com o cliente é também fundamental para conscientizar os participantes de como deve ser tratado o concreto.
O ciclo de palestra com a Concrebras evidenciou, pelo interesse dos participantes, que os consumidores estão cada vez mais conscientes e analisam não apenas o preço na hora de escolher a empresa de concretagem, mas também valorizam a qualidade e os serviços que os beneficiam. Ao todo foram realizadas sete palestras para um público de aproximadamente 200 pessoas.
A Concrebras é hoje uma das principais empresas de concretagem do sul do país. Em seu portfólio podem ser encontradas obras como o Centro Empresarial Antártica, em Ponta Grossa, no Paraná (esta obra bateu o recorde nacional de resistência especificada em projeto com o CAD 90 MPa) e Museu Oscar Niemeyer, em Curitiba.
A empresa, altamente comprometida com a qualidade e o desenvolvimento técnico da engenharia civil, conta com 12 centrais de concreto sete no Paraná e cinco em Santa Catarina - e tem capacidade instalada superior a 350 mil metros cúbicos de concreto por ano.
Para saber mais sobre a Concrebras acesse o site http://www.concrebras.com.br.
Créditos: Engº Carlos Gustavo Marcondes - Assessor Técnico Comercial
Jornalista Responsável: Rosemeri Ribeiro Mtb. 2696
Pré-moldado em Arena
Cidade catarinense de Jaraguá do Sul ganha ginásio multi-eventos
Com investimentos da prefeitura, governo do estado e iniciativa privada, um antigo sonho dos habitantes da próspera cidade catarinense de Jaraguá do Sul é realizado. Com capacidade para receber um público de 6.500 pessoas, a obra custou 16,5 milhões de reais. Sua área total é de 20.637 m2 e o empreendimento tem alojamento para receber até 80 atletas.
O projeto arquitetônico, muito ousado e moderno, criou uma interação desafiadora entre a estrutura de concreto e a cobertura metálica do ginásio. Outro aspecto diferencial do projeto foi a inclinação acentuada de 38 graus do módulo superior das arquibancadas.
Também a solução estrutural dos quatro pilares principais que recebem os dois pórticos centrais metálicos, com 70 m de vão livre, é um detalhe a ser registrado. Cada um destes pilares foi composto por dois pilares pré-fabricados, unidos entre si por quatro mísulas. O conjunto pesou aproximadamente 100 toneladas, com inércia elevada e compatível com as reações de apoio da estrutura de cobertura.
Para atender a necessidade do fornecimento de concreto com desempenho e qualidade em curto prazo, a escolhida pela Proma Construções e Planejamento Ltda., responsável pela obra, foi a BPM Pré-Moldados Ltda., de Criciúma, Santa Catarina.
Outros dados importantes da obra:
- Grande precisão dimensional dos elementos pré-fabricados;
- Prazo de produção dos elementos de 90 dias;
- Volume de concreto pré-fabricado de 1.800 m³;
- Volume de capeamento das lajes de 625 m³;
- Número de elementos pré-fabricados de 2.124 peças.
Créditos: Engº Jorge Aoki - Gerente de Assessoria Técnica
Jornalista Responsável: Rosemeri Ribeiro Mtb. 2696
Telhas à toda prova
ABNT publica nova norma para telhas de concreto
A norma técnica de telhas de concreto NBR 13858, é dividida em dois volumes: o primeiro aborda Projeto e execução de telhados e o segundo trata de Requisitos e métodos de ensaio. Uma nova versão da NBR 13858-2 entrou em vigor no dia 02 de maio e alterou itens importantes de especificação e controle de qualidade das telhas de concreto.
As exigências, em geral, estão mais severas. Agora, apenas as peças complementares, como capas e cumeeiras, podem ser moldadas por compactação e é obrigatório o sistema de extrusão para a moldagem das telhas planas e onduladas. Quanto ao perfil, foram criadas cinco classes, com geometria, resistência mínima à flexão e peso máximo distintos, como mostra a tabela abaixo.
A amostragem para ensaios continua sendo dupla, mas para a aceitação na primeira amostra é preciso que todos os exemplares sejam aprovados na análise dimensional e nos ensaios de absorção, massa, resistência à flexão e permeabilidade. Este ensaio, por sinal, foi modificado e passou a avaliar o efeito de uma lâmina de água de 10 a 15 mm sobre a telha, mantida por 24 horas.
Se for de consenso entre o fabricante e o cliente, o ensaio de permeabilidade poderá ser substituído pelo ensaio de estanqueidade do painel de telhas, que simula uma chuva de duas horas e é mais uma das novidades desta revisão.
Dentre outras modificações, a norma passa a descrever como medir o esquadro dos elementos e o gap - folga entre as faces inferior e superior de duas telhas sobrepostas; no entanto, deixa de fixar as dimensões básicas dos elementos. Isso pode trazer dificuldades numa eventual ampliação do telhado ou troca de peças.
O engenheiro João de Valentim, presidente da ANFATECCO Associação Nacional de Fabricantes de Telhas Certificadas de Concreto, secretariou a Comissão de Estudos nos dois anos de trabalho. Valentim diz que a revisão da norma se fez necessária em face de avanços tecnológicos atingidos pelo setor, tanto no que diz respeito a novos perfis quanto ao processo produtivo e seus controles. A finalidade desta revisão culmina com a possibilidade da Certificação INMETRO concedida para aquelas empresas que atendem às rígidas avaliações efetuadas por um órgão de terceira parte, no caso presente o CCB Centro Cerâmico Brasileiro, complementa.
Créditos: Engª Aline Martins - Assessora Técnico Comercial
Jornalista Responsável: Rosemeri Ribeiro Mtb. 2696
Construindo Melhor
Não use cimento empedrado
Em função do grau de hidratação do cimento (empedramento), haverá em correspondência uma queda na resistência do concreto ou argamassa.
Créditos: Engº. Carlos Gustavo Marcondes - Assessor Técnico Comercial
Edifício Garcez - O primeiro arranha-céu da cidade de Curitiba
Construído pelo engenheiro João Cid Moreira Garcez, o Edifício Garcez foi o primeiro arranha-céu de Curitiba, com oito andares sobre o térreo, gigantesco para o ano de 1929. Seu estaqueamento foi feito com troncos de madeira e óleo cru. Em estilo art-déco, tem frisos, balaústres e gradis paranistas. Abrigou repartições públicas, associações, escolas e a entrada do Cine Palácio. Foi restaurado em 1985 pelo Grupo Hermes Macedo e reaberto, em 1988, como loja de departamentos.
Fonte: www.curitiba.pr.gov.br
Edifício Garcez (atual)
Edifício Garcez (antigo)
Créditos: Engº Alessandro Koliski - Assessor Técnico Comercial
A Natureza e o céu azul agradecem
Desde março deste ano a quantidade de material particulado emitida pela Itambé é 35 vezes menor do que a permitida por lei
Créditos: Rosemeri Ribeiro - Assessora de Comunicação
Uma solução técnica adotada pela Itambé tornou possível reduzir a emissão de particulados sólidos resultantes do processo de fabricação do cimento. Conforme a Resolução 041/02 SEMA Secretaria de Estado de Meio Ambiente e Recursos Hídricos, a emissão máxima permitida é de 70mg/Nm3 na condição de 7% de 02 na base seca. A partir da modernização do eletrofiltro da Empresa, a emissão de material particulado sólido passou a ser de 2mg/Nm3, 35 vezes menor do que a quantidade permitida por lei.
Esta solução foi possível graças à transformação do filtro eletrostático em filtro híbrido. O processo constituiu no aproveitamento do eletrofiltro existente composto por três câmaras eletrostáticas. A primeira câmara foi mantida e as partes internas das outras duas substituídas por um conjunto de mangas filtrantes. Também fez parte do projeto a troca do conjunto de acionamento (motor elétrico de 1800kw, com inversor de freqüência em média tensão) do ventilador principal do eletrofiltro.
João Cordeiro Martinez, Gerente de Novos Projetos e responsável técnico pelo projeto conta que todas as etapas foram minuciosamente elaboradas e revisadas. Não havia margem para erros. Levamos um ano estudando o projeto, tudo teve de ser planejado à exaustão, diz. A execução do projeto se deu em duas etapas. A primeira, durante a parada programada para manutenção preventiva da fábrica, em setembro de 2006 e a segunda, em março deste ano. Houve ainda períodos de pré-montagens, entre as duas paradas, durante os quais foram fabricadas as peças a serem utilizadas na modernização do eletrofiltro.
Durante a primeira etapa, ocorreu a substituição do acionamento do ventilador principal, a substituição das laterais e teto da câmara 1, pintura interna das câmaras 2 e 3 e adequação das interferências (mudanças no duto de interligação da chaminé, passarelas, etc.). Na segunda parada foram realizadas a desmontagem do teto e dos internos das câmaras 2 e 3, desmontagem da caixa de saída do eletrofiltro, montagem do plenum de ar limpo, casing e duto de saída, montagem do conjunto de mangas filtrantes, do sistema de limpeza das mangas e das válvulas de ar fresco de segurança para as mangas. Nesta etapa aconteceu também a automação e interligação do sistema com comando central.
O investimento total da Itambé neste projeto foi de R$ 6,5 milhões. O resultado é a segurança de que estamos cumprindo muito mais do que a legislação exige, comemora Alcione Rezende, Gerente Geral da Fábrica.
Foto 1
Foto 2
Legendas:
Foto 1: Investimento e planejamento foram fundamentais para o sucesso do projeto.
Foto 2: Sem fumaça: a modernização do eletrofiltro garante emissões muito inferiores às permitidas e um visual muito mais natural à Fábrica da Itambé.
Jornalista Responsável: Rosemeri Ribeiro Mtb. 2696
Qualidade
Sistema de Controle de Qualidade do Cimento Portland
As determinações de qualidade e da quantidade das matérias-primas que vão constituir os diversos tipos de Cimento Portland não podem ser feitas atendendo simplesmente o produto. Hoje, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) prepara e divulga normas técnicas que são usadas no mercado como padrão de referência, as quais definem não somente as características e propriedades mínimas que os cimentos Portland devem apresentar, como também os métodos de ensaios empregados para verificar se esses cimentos atendem às exigências das respectivas normas.
As normas técnicas são elaboradas pela ABNT e a qualidade é aferida pela Associação Brasileira de Cimento Portland (ABCP) e nos princípios do Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade industrial (INMETRO).
Quando um saco de cimento apresenta um selo de Qualidade ABCP, isto significa que o produto nele contido está de acordo com as normas técnicas brasileiras, sendo produzido em conformidade com as exigências vigentes. Observe nossa embalagem.
Atualmente a Cimento Itambé produz 5 tipos de cimento, os quais são submetidos a rigoroso controle de qualidade, englobando desde o recebimento das matérias-primas até o produto final. Dentro do Departamento de Produção, o Setor do Laboratório é responsável pela Garantia da Qualidade, realizando para isso uma série de ensaios físicos e químicos.
Dentro destes ensaios podemos citar:
- Espectrometria de Raios X: equipamento de alta tecnologia utilizado para determinação química dos elementos presentes no cimento, bem como em qualquer matéria-prima. Visando precisão dos resultados, este equipamento passa por calibração periódica, através de padrões internacionais.
- Câmara úmida: equipamento utilizado para manter os corpos de prova em ambiente climatizado segundo norma, 95% de umidade relativa, durante as primeiras 24 horas.
- Prensa Hidráulica Eletrônica: através deste equipamento são verificadas as resistências à compressão da amostra diária dos cimentos expedidos.
- Peneirador Aerodinâmico: utilizado para controle da granulometria do cimento, bem como das demais matérias-primas.
- Permeabilímetro de Blaine: equipamento utilizado em indústria cimenteira para determinação da superfície específica do cimento.
- Titulador automático: utilizado para determinação via úmida dos compostos químicos do cimento e matéria-prima.
- Aparelho de Vicat: equipamento utilizado exclusivamente em indústria cimenteira para determinação do tempo de início e fim de pega.
- Microscópio Óptico: utilizado para ensaio de microscopia de clínquer, com objetivo de acompanhar e avaliar todo processo produtivo.
- Calorímetro: equipamento utilizado para determinação do poder calorífico dos combustíveis.
- Agulha de Lê Chatelier: utilizado para determinação da expansibilidade dos diversos tipos de cimento.
Além destes ensaios, existem muitos outros de acompanhamento do processo, os quais compõem a rotina do Laboratório.
Equipe
A equipe do Laboratório é composta por 10 pessoas sendo: 1 Coordenador, 1 Técnico Químico, 3 Analistas Físicos e 5 Controladores Químicos, trabalhando em regime de 24 horas. O Laboratório da Cia. de Cimento Itambé recebe diariamente 90 amostras, sendo 70 do processo produtivo e 20 do Departamento de Mineração, resultando aproximadamente em 5 mil ensaios mensais, apenas na rotina normal do Laboratório. Dentro desse controle, ainda realizamos trimestralmente amostras de intercâmbio junto à ABCP.
Resultado
Todo esse trabalho assegura que nosso produto atenda às metas internas, as quais são superiores às Normas ABNT vigentes, como por exemplo, os cimentos de classe 32, que apresentam resistências acima de 38 MPa, onde a norma exige no mínimo 32 MPa.
Com isso a Cia. de Cimento Itambé garante aos seus clientes um produto de altíssima qualidade.
Referência:
Créditos: José Sebastião da Silva Junior Gerente de Produção da Itambé
Competências e Habilidades
Quais as atitudes necessárias para uma carreira de sucesso
Todo mundo sonha em chegar lá. Exercer uma profissão e obter reconhecimento, prestígio, enfim ter sucesso profissional. Para isso, ter e saber demonstrar na prática as competências e habilidades é fundamental.
Mas, o que seriam competências e habilidades?
A consultora Fernanda Nogueira Pena ressalta que, em 1960, David McClelland introduziu o conceito de Competências, como sendo a conjugação de conhecimentos, capacidades e atitudes para obter desempenho em um trabalho específico, sob determinadas condições. O desempenho e a qualidade do profissional, portanto, seriam o resultado de como esses três elementos se apresentariam em cada indivíduo.
De acordo com a consultora, Habilidade é a capacidade de transformar ação em performance. É o saber-fazer que o mercado atual está impondo e que necessita ser feito da melhor forma possível diz.
O mercado mudou, e agora?
Atualmente, o caminho para o sucesso está exigindo muito mais competências e habilidades do que há 20 anos. Com a globalização, os avanços tecnológicos, as constantes mudanças e a concorrência, o perfil profissional mudou. Hoje, para manter-se e para progredir no mercado, é preciso ter flexibilidade, criatividade, aperfeiçoamento, multiplicidade, visão estratégica, entre tantos outros requisitos.
No entanto, a consultora alerta que não basta possuir todos estes requisitos para uma determinada função. Podemos conhecer todas as técnicas, estratégias e dicas para ser um gerente, mas somente seremos bons gerentes se colocarmos esse conhecimento em prática e se tivermos habilidade para desempenhar uma função gerencial argumenta Fernanda. Ela acrescenta ainda que, ao portfólio pessoal, devem somar-se as atitudes, filtradas e expressadas pela inteligência emocional.
De acordo com Fernanda, também é importantíssimo que o profissional detenha predisposição natural para o que se propõe a desempenhar. Quando se consegue unir a predisposição natural ao percurso formativo, temos a ambiência perfeita para atingir o sucesso, ressalvada a questão do empenho pessoal.
Este novo perfil de profissional é conseqüência do modelo das competências adotado pelas organizações, no qual os conhecimentos e habilidades adquiridos devem ter uma utilidade prática e imediata. No Brasil, a utilização deste modelo de gestão de pessoas por competências ficou mais clara na década de 90.
Como são definidas as competências dentro das organizações:
1. Ao definir sua estratégia competitiva as organizações identificam as competências essenciais do negócio;
2. Após esta definição é possível identificar as competências necessárias a cada função;
3. Só a partir destas é que são definidas as competências dos colaboradores que irão assumir as funções.
Saber fazer não é tudo. É preciso ter flexibilidade.
Muitos autores citam a importância de se alinharem as competências às necessidades estabelecidas pelos cargos ou funções. Mas no momento atual, em que a sociedade vivencia diversas transformações, é fundamental para as organizações a presença de profissionais capazes de compreender as transições dos mercados e integrar as ações conjuntas nos diversos ambientes.
Para Fernanda, é fato consumado que os mercados mudam constantemente e com extrema rapidez, exigindo que as organizações e seus colaboradores operem em diversos ambientes, simultaneamente. A globalização está aí, derrubou barreiras e exige mais trabalho, mais recursos, mais competência. Por isso, os cargos requerem cada vez mais flexibilidade das pessoas que os ocupam.
Mudanças e obstáculos passaram a ser rotina na vida corporativa. Embora isso pareça um paradoxo, uma vez que a tecnologia sofisticada deveria amenizar impactos não é assim que acontece na prática. A tecnologia não pode pensar sozinha, cabe à interferência humana no processo. Saber, então, transitar em cenários conturbados, tensos e sob pressão são habilidades valorizadíssimas pelo mercado de trabalho, garante Fernanda.
Mesmo concordando que Flexibilidade é a palavra de ordem, Fernanda acrescenta que, em igual grau de importância, também estão: competência intelectual, apetência física e mental, inteligência emocional e management, que podemos traduzir por competência para dirigir, controlar, harmonizar e mobilizar pessoas e recursos para obter resultados e atingir objetivos.
Ela lembra que os limites existentes entre as funções estão desaparecendo e os cargos estão desaparecendo junto. O que importa hoje é o conhecimento plural, periférico, transversal à organização. Esse tipo de profissional representa ganho sem contestações.
Considerando este fato não se pode abrir mão da convergência que deverá existir entre a cultura da organização onde se atua e o modo de ser de cada profissional.
Para demonstrar competência e habilidades a consultora diz que só existe uma forma: sair da zona de conforto e partir para a ação. Mas para obter reconhecimento é preciso, antes, ter percorrido o caminho dos que querem vencer. A fórmula é simples e resume-se a quatro palavrinhas que se somam: aprender + aprender + aprender e, finalmente, aprender sempre.
Por tudo isto, conclui-se que resta ao profissional a responsabilidade de atualizar e validar regularmente seu portfólio de competências e habilidades para evitar a obsolescência e o desemprego, continuando assim seu caminho rumo ao sucesso.
* Fernanda Nogueira Pena é consultora e administradora. Especialização em Marketing. Atua em aconselhamento de carreira e desenvolvimento pessoal. Desenvolvedora de conteúdo para programas de treinamento em nível gerencial. Atua em T&D há mais de 20 anos como palestrante em temas focados no desenvolvimento pessoal. Pesquisadora em Competências, habilidades e atitudes. Diretora da Nogueira Fernandes Consultoria.
Referência:
Créditos: Caroline Veiga