É importante que a identificação das competências seja feita no nível estratégico da empresa, para depois ser desdobrada em competências específicas em cada nível organizacional
A gestão orientada por competências representa um importante passo na direção da gestão dos talentos de uma organização. Quantos talentos escondidos existem em uma organização? Quantas pessoas almejam a execução de atividades que lhes sejam mais desafiadoras? Cientes da importância de identificar seus talentos e posicionar a pessoa certa no lugar certo, as empresas procuram meios de tangibilizar formas de medir a competência das pessoas com aquelas requeridas para a função que ocupam, orientando as ações necessárias para que os resultados empresariais possam ser alcançados.
No início das organizações e em empresas pequenas onde, normalmente, todos os funcionários se conhecem, o processo de identificação de talentos acontecia de forma bastante intuitiva e nem sempre de forma sistemática.
Com a velocidade das mudanças e, em particular, nas empresas de médio e grande porte, esta possibilidade de todos se conhecerem e conhecerem as suas competências ficou muito distante, não somente pela quantidade de funcionários, como pelo próprio processo de evolução do conhecimento das pessoas que é extremamente dinâmico.
O retrato desta dificuldade de identificar os talentos necessários para uma empresa, quando não há uma sistematização e alinhamento das competências necessárias às estratégias empresariais, pode ser mais claramente observada a partir de um fato que ocorreu em uma empresa de telecomunicações ao se instalar no Brasil, quando a mesma necessitava ter em seus quadros um determinado especialista. A história que serve de exemplo foi a seguinte:
A partir da demanda de um determinado conhecimento, a empresa partiu para a contratação de um especialista para a função. Como não foi encontrada esta pessoa na empresa, houve a necessidade de recorrer a uma consultoria, a fim de viabilizar esta contratação junto ao mercado. Finalmente, passados três meses de pesquisa junto ao mercado, a consultoria identificou um especialista exatamente como a empresa desejava, com mais de 20 anos de experiência na área.
Convidado pela empresa o especialista compareceu à entrevista para efeito da sua contratação e qual não foi a surpresa quando foi verificado que este profissional super especializado já pertencia aos quadros da empresa e a mesma não o tinha identificado para a função.
Quantos casos semelhantes a este não podem estar acontecendo? E o pior, nestas situações, quando os talentos da empresa não são encontrados e novos profissionais são contratados terminam por fazer com que a empresa tenha um investimento da própria contratação, além de promover uma desmotivação dos funcionários da empresa que poderiam atender a esta demanda, podendo ainda ocasionar a perda destes profissionais para a concorrência.
Conexão com a estratégia
A definição das competências necessárias a uma empresa precisa ser feita a partir do seu plano estratégico e dos fatores críticos de sucesso para que os objetivos sejam atingidos. Por isso, é importante que a identificação das competências seja feita inicialmente no nível estratégico da organização, para depois, serem desdobradas em competências específicas a cada nível organizacional. O processo é, portanto, top-down.
Estas competências identificadas estarão conseqüentemente atreladas ao sistema de avaliação de resultados e de desempenho da empresa. Ou seja, o sistema balanceado de métricas BSC Balanced Scorecard, ou outro sistema de acompanhamento e medição de resultados que possa existir sendo, portanto, a base para a identificação das competências necessárias à organização.
A partir das competências identificadas em cada nível organizacional, será possível montar um sistema de pontuação, normalmente variando de 1 a 5, para cada competência, identificando o grau na qual a mesma poderá estar presente em cada posto de trabalho. Para a efetiva utilização das competências identificadas a partir do plano estratégico, é necessário que se tenha um sistema de avaliação individual, de modo que, com a comparação das competências requeridas para um determinado posto de trabalho com aquelas que a pessoa possui, se possa planejar o desenvolvimento de cada funcionário, visando aumentar a competência para a posição que o mesmo ocupa. Esta e outras razões para introduzir um sistema baseado em competências foi objeto de pesquisa pelo Behavioral Technology®, quando 134 pessoas em diversas organizações foram entrevistadas, demonstrando, conforme apresentado na Tabela 1, que um sistema de competências deverá auxiliar os gerentes e funcionários no planejamento, na comunicação e no auto-desenvolvimento de suas carreiras.
Objetivo identificado na Gestão de Competências (por prioridade)
Objetivos identificados para a Gestão de Competências (Green, 1999).
– Vincular entrevistas, avaliações, treinamento, coaching e remuneração à visão, à missão, aos valores e à cultura da empresa.
– Planejar as habilidades necessárias para que a organização cresça.
– Comunicar os comportamentos valorizados.
– Esclarecer o foco da liderança.
– Focalizar atenção na qualidade/comportamento orientado para o cliente.
– Eliminar as lacunas hiatos – gaps de competências.
– Desenvolver vantagens competitivas individuais e da empresa.
– Identificar critérios de seleção para entrevistas e admissão de funcionários.
– Estruturar os tópicos discutidos em uma avaliação de desempenho.
– Desenvolver a cultura de feedback 360 graus.
– Planejar para a sucessão.
– Orientar os gerentes quanto à estratégia e à cultura corporativas.
– Encorajar a cooperação transfuncional.
– Guiar as decisões de promoção reconhecimento e recompensa.
– Facilitar o fluxo de pessoas através das áreas de negócio e das fronteiras globais.
Assim, vale notar que o sistema de gestão de competências precisa estar atrelado a um sistema de reconhecimento e recompensa que, poderá significar desde a orientação para o autodesenvolvimento, ou a promoção a outros postos de trabalho dentro da empresa e até a premiações com a utilização de bônus ou aumento de remuneração.
A identificação das competências
As competências identificadas podem ser classificadas dentro de uma das três classes relacionadas a seguir, quais sejam:
a) Competências individuais: relacionadas ao comportamento das pessoas, como, por exemplo, o apresentado na Tabela 2. Podendo ser traduzidas de forma simplificada na forma abaixo:
Liderança, Inter-relacionamento pessoal, Orientação para resultados, Iniciativa, Foco no cliente, Criatividade, Visão sistêmica, Negociação, Atuação estratégica, Capacidade de decisão.
Tabela 2 – Competências pessoais (Fonte: Human Research Inc.)
– Correr risco com idéias não testadas.
– Verbalizar os pensamentos e as ações dos outros.
– Reagir a problemas por meio de estudo e cooperação.
– Analisar muitas variáveis ao tomar decisões.
– Delegar a outros a responsabilidade de ações decorrentes.
– Reduzir a tensão no grupo por meio de interação verbal.
– Responsabilizar-se pelo acompanhamento das atividades.
– Conter-se quando estiver impaciente ou ansioso.
– Agir com energia mesmo se isto ofender algumas pessoas.
– Resolver conflitos iniciando e promovendo análise e debate.
– Levar em conta os pontos de vista dos que discordam.
– Manter-se neutro no aparecimento de conflito.
– Exigir resultados imediatos.
– Encorajar com palavras os outros em seus esforços.
– Elaborar uma rotina funcional e repetitiva.
– Avaliar cuidadosamente métodos e ações alternativas.
b) Competências específicas: relacionadas às áreas de conhecimento dos empregados, portanto, são adquiridas a partir da interação entre pessoas ou pela aquisição por parte dos empregados da informação explícita disponível, como livros, relatórios, e-mails, entre outras. São voltadas para as áreas da ciência e filosofia, podem ser exemplificadas como:
Inovação e tecnologia de negócios, Orientação para o mercado, Gestão da cadeia de suprimentos, Gestão do relacionamento com os clientes, Gestão de processos, Gestão de pessoas, ou até as mais específicas como: Contabilidade Societária; Fluxo de caixa; Programação Java, etc.
Assim, as competências específicas estão diretamente relacionadas ao conhecimento e habilidades que as pessoas possuem.
c) Competências organizacionais: relacionadas às competências que a empresa reconhecidamente possui e, portanto, depende não somente das pessoas, mas também da gestão que utiliza e da tecnologia que a suporta. Significa que a empresa só irá possuir determinada competência quando houver uma sintonia das dimensões processos, tecnologia e pessoas, no sentido de formar e manter uma determinada competência organizacional reconhecida pelos seus pares, quais sejam: clientes, fornecedores, acionistas, sociedade, concorrentes e empregados.
Competências organizacionais são processos, funções, tecnologias e pessoas que tornam possíveis a uma empresa entregar produtos e serviços com alta qualidade, com velocidade, eficiência e um serviço ao cliente de elevado nível.
Como exemplo de competências organizacionais podemos listar:
3M: Conhecimentos tecnológicos de abrasivos e adesivos.
3M: Gestão da inovação.
Hewlett-Packart: Velocidade de lançamento de novos produtos.
Petrobras: Tecnologia de produção em águas profundas.
Eastman-Kodak: Tecnologia de processamento de imagens fotográficas.
Wal-Mart: Gestão de Logística.
Microsoft: Desenvolvimento de software.
As competências organizacionais estão, portanto, associadas com à imagem da empresa. Ou seja, ao fazer a adequada gestão dos seus processos, das tecnologias que dispõe e dos talentos que possui, a empresa estará desenvolvendo competências que irão fortalecer a sua imagem junto ao mercado.
Portanto, não basta que a empresa possua funcionários talentosos, é preciso que as estratégias da empresa sejam viabilizadas a partir do uso adequado desses talentos, com a utilização dos seus recursos tecnológicos dentro de um modelo de gestão alinhado aos objetivos estratégicos da empresa.
É preciso que a harmonia entre as dimensões GESTÃO DE PROCESSOS, PESSOAS e TECNOLOGIA exista para que a empresa obtenha sucesso a partir das suas competências organizacionais.
* Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez – Gerente de Desenvolvimento em Gestão Empresarial da Universidade PETROBRAS. Pós-doutor em Gestão do Conhecimento pela UFRJ/Harvard Business School; Master Executive pelo MIT/SLOAN; membro da RITLA/UNCTAD no projeto de Inclusão Digital no Brasil América Latina; é Doutor em Gestão Tecnológica pela COPPE/UFRJ e Mestre em Ciências em Computação de Alto Desempenho pela COPPE/UFRJ.
Referência:
Créditos: Martius V. Rodriguez y Rodríguez*
