O que deve ser gerenciado

O que deve ser gerenciado

O que deve ser gerenciado 150 150 Cimento Itambé

Mudanças afetam nossas vidas pessoais e profissionais diariamente, de forma positiva ou negativa

A maioria de nós resiste ativamente à idéia de mudança. Ela exige sair da “zona de conforto”. Requer esforço adicional. Além disso, é essencial romper a inércia e, principalmente, superar o medo de fracassar. Toda mudança é, forçosamente, um desafio!

Em junho de 2003, eu não fazia a menor idéia da avalanche de mudanças que iria enfrentar. De repente, eu estava embarcando para a Hungria, iniciando um projeto tão inusitado quanto inesperado que duraria 3 meses. Logo depois mudei de emprego, com uma missão nada pequena: transformar um departamento de Contabilidade numa Controladoria. Também mudei de cidade. Fui morar 400 km longe dos meus filhos, com quem eu me encontrava quase todos os dias. Interrompi a pós-graduação que estava cursando. Meu pai faleceu 3 semanas depois da minha mudança. Desmanchei um namoro que não estava bem. Concluí o processo do meu divórcio, que vinha se arrastando há 6 anos. Em fevereiro de 2004 caí de cama, com uma crise aguda de Labirintite. Causa diagnosticada: stress das mudanças.

Li, recentemente, muita coisa acerca do processo de Gestão de Mudanças na pós-graduação que estou cursando este ano. Descobri que o que fiz, com ajuda profissional, para me reorganizar e vencer o stress estavam em linha com os estudos mais modernos sobre o tema.
A simples expectativa de mudança causa uma sensação de estranhamento, de incerteza nas pessoas. Tanto que é comum utilizarmos o verbo “sofrer” para falar sobre mudança: “o cronograma deste ano sofreu algumas mudanças…”. Estudos desenvolvidos pela Universidade de Cambridge mostram que a mente humana resiste a uma nova idéia, do mesmo modo que o nosso organismo enfrenta um elemento estranho: rejeitando-a com igual intensidade.

Por isso, baixar o nível de ansiedade das pessoas é uma tarefa essencial num processo de mudança nas organizações. As transições pessoais decorrentes das mudanças são, geralmente, mal compreendidas e fracamente administradas. Gerenciar as transições para as mudanças é fundamental para reduzir os riscos de perdas – de produtividade, de confiança, de auto-estima e outros traumas.

Mesclando a minha experiência pessoal e o conhecimento que adquiri, listei algumas idéias que me parecem eficazes para gerenciar o processo de transição para a mudança. Quero compartilhá-las com vocês:

· É preciso terminar antes de começar. “Não se pode chegar a um destino sem deixar a segurança de um bom porto!”. Para assumir uma nova missão, novos papéis ou valores, é preciso primeiro deixar para trás os antigos. Estas conclusões, sejam elas gradativas ou abruptas, precisam ser gerenciadas. É difícil desvincular-se de uma situação que passou. Vivi este drama com a minha separação. Mas é muito melhor um final com um grande susto, do que sustos contínuos sem final. As pessoas não se adaptam sozinhas, assim tão facilmente! Haverá resistências à mudança. Desenvolva um plano para gerenciar essa resistência. Certifique-se de que o sacrifício de implementação da mudança seja visto como uma dor menor em relação à situação atual.

· Entre a conclusão e o reinício, existe uma transição. Leva tempo para as pessoas se reorientarem das velhas maneiras de fazer as coisas para as novas formas de trabalhar, de se relacionar, enfim de levar a vida. Esta “região neutra” é normal, mas também é potencialmente perigosa. Antigos problemas ressurgem e as pessoas ficam querendo voltar ao passado. Conduzir pessoas através da “região neutra” requer liderança ativa. Não adianta esperar que “as pessoas se adaptem” por si mesmas. Por isso, quem vai implementar mudanças, deve entender e abraçar a mudança. Entendimento e disposição para a mudança podem ser testados em momentos chave do processo.

· O período de transição pode ser criativo. As mesmas confusões que fazem o tempo entre o “velho” e o “novo” ser conturbado, também podem fazê-lo muito criativo e motivador. Na transição entre o “velho” e o “novo” muitas idéias novas podem ocorrer. Minha equipe e eu experimentamos um período intenso e envolvente para consolidar as mudanças do velho departamento de Contabilidade para a nova Controladoria. Na situação antiga, não havia grande motivação para inovar e criar coisas, e na nova fase todo o esforço e tempo foram dedicados a implantar e consolidar as mudanças. Só que esta criatividade não vai se materializar, se não for cultivada, incentivada e legitimada. Crie um programa de comunicação que forneça atualizações regulares a todos os envolvidos, e estabeleça um mecanismo de feedback para quem é responsável por implementar as mudanças.

· Transições podem significar desenvolvimento. Numa mudança, todo um “capítulo” da vida de uma organização, ou da nossa própria vida, pode estar chegando ao fim. E um novo capítulo, que é mais adequado ao momento atual, pode estar nascendo. As pessoas vão lidar melhor com a transição se entenderem isto claramente. Ajude-as a compreender isto. Não há renovação, seja na empresa, seja em nossa vida se, de tempos em tempos, não encerrarmos algum capítulo. Desenvolva uma visão compartilhada dos objetivos de longo prazo e deixe claro como a mudança se encaixa e dá suporte a essa visão.

· Transição também é fonte de renovação. O desenvolvimento, do “velho” para o “novo”, pode gerar uma tremenda energia, se for bem gerenciado. Apesar da distância física, o relacionamento com meus filhos ficou mais forte e mais estreito em função do meu empenho pessoal, em ligar diariamente e falar com eles sobre coisas significativas. As pessoas, no entanto, não vão entender isto sem ajuda. Educação e treinamento devem ser fornecidos a todos os que forem afetados pela mudança, com respeito à natureza dela e aos benefícios esperados.

· Pessoas atravessam a transição em velocidades diferentes. Todo mundo passa por três fases nos processos de transição: a conclusão, a zona neutra e o reinício. Mas ninguém o faz exatamente igual ao outro. Transições lentas não são piores do que transições rápidas. Aprenda a perceber em que ponto as pessoas estão no processo. Não imagine que elas estejam conscientes disto, ou que tenham realizado suas respectivas transições tão rápido quanto você. Estabeleça metas mensuráveis de desempenho para definir com o quê uma implementação de sucesso deverá se parecer; faça as avaliações de tempos em tempos e tome as medidas necessárias para a correção de rumos.

· Na maioria das organizações existem “saldos de transições”. Saldo de transições em atraso – mal realizadas ou não terminadas – é muito perigoso, por que um dia este débito vence, tal qual uma dívida conosco mesmos. Os resultados disto podem ser traumáticos. O meu surto de labirintite é um bom exemplo desse efeito. Cuide das transições na medida em que elas ocorrem: trate de se desvincular do passado, lidere e administre o período de transição criativamente e saiba caracterizar o reinício, o novo. Não faça de conta que as transições acontecem por si mesmas. E certifique-se de que há sinais fortes de apoio da alta administração, tal como o comparecimento em reuniões, alocação de verbas suficientes e que suas ações sejam condizentes com o discurso.

E lembre-se sempre: mudanças pessoais ou organizacionais podem até acontecer rápido, mas transições têm que ser entendidas, lideradas e administradas.

Referência:
Créditos: Francisco Fernandes C. Filho – Gerente de Controladoria da Itambé

12 de setembro de 2007

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