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É muito difícil cumprir metas?
Talvez seja a primeira grande questão da gestão participativa na execução de trabalhos em equipe de elevada performance, principalmente quando a organização passa a compartilhar as informações e todos os colaboradores são convocados a participarem da elaboração do plano estratégico e das metas.
Caro leitor, se você continua liderando equipes exatamente da mesma forma que fazia no passado, onde a produtividade era proporcional ao nível de ruídos do sapato do gerente, quando este andava pelos corredores da empresa, então a melhoria dos resultados só virá através de mudanças no mercado ou por um aumento de vendas, provocado por um erro da concorrência. Isso eu chamaria de pura sorte!
Crescer e desenvolver a equipe junto às falhas da concorrência e as oportunidades oferecidas pelo mercado é o mesmo que navegar ao “sabor” do vento. É como jogar ao acaso os resultados, eu diria que é um gerenciamento aleatório e randômico. Portanto, aumentar a pressão interna e comprometer o clima organizacional só traz resultados em empresas que vivem no status quo da gestão autocrática e impositiva. Mas, no caso proposto por este texto, seria aplicado um modelo dinâmico e participativo de gestão. Dessa forma, os seus resultados não seriam obras do acaso. Ao contrário, seriam previsões tangíveis e mensuráveis, decorrentes do modelo participativo e que geram uma pressão saudável ao ambiente organizacional. Essa considerada pressão viria por imposição, onde todos os envolvidos compartilham as informações e são cúmplices do plano estratégico e das metas.Há uma situação anterior de conforto, o que na maioria das empresas já não é verdade há muito tempo. Portanto, uma boa gestão de pessoas, conduzirá todos os envolvidos na meta para um processo de mudança, que deve ser “compartilhada” e “sincronizada” em tempo real. “A participação de todos os membros engajados na formulação do plano estratégico e na elaboração das metas, torna-se a âncora para mudar a cultura da organização com a rapidez necessária. Lembrem-se: vivemos o paradigma da informação, onde a velocidade e a capacidade de adaptação às mudanças, vencem o tamanho e a grandeza dos recursos”.
Falo isto, baseado na minha própria experiência em consultoria de Recursos Humanos, onde tenho participado de projetos de desenvolvimento e de implantação de mudanças em empresas que estão trocando seus “Recursos Humanos” por “Gestão Estratégica de Pessoas”, estabelecendo um novo ambiente organizacional, deixando a tradicional “Cultura do Direito Adquirido”, com rumo à “Cultura da Conquista”. Nestas empresas, um plano de metas se assemelha a um plano de vôo. “Você não conhece a rota, sabe das coordenadas para ir de um ponto ao outro, mas não pode dizer que é uma aventura, senão você vai administrar sozinho”. A meta deve dar credibilidade à visão e deve estar alinhada ao plano estratégico, no seu conceito macro. Mesmo que a organização tenha um plano detalhado, é bom desenvolver junto às pessoas uma previsão de erro e adotar uma cultura da busca constante de melhoria. Portanto, o erro passa a ser encarado como um case, que deve ser analisado criteriosamente, deixando de ser objeto de penalidades.Às vezes, errar é até saudável. Na década passada, uma das metas de um grande número de empresas era ganhar alguma concorrência na privatização do setor de telecomunicações, e afirmo isso porque atuo neste setor. Algumas empresas não levaram nada e aquelas organizações consideradas “inteligentes”, que tinham uma previsão e margem de erro, hoje não estão decadentes por isso.”Olha como está esse mercado”, dizem os mais pessimistas sobre Telecom; “Ainda bem que não conseguimos cumprir a meta”, pensam outros. Um bom exemplo de metas de transformação é a empresa de papel e celulose Bahia Sul, do grupo Suzano, presente em um grande número de cases apresentados pela mídia e nas salas de aula. Criada em 1992, a Bahia Sul ainda patinava até meados de 1998, com taxa de retorno dos investimentos negativa, quando resolveu adotar um programa da Fundação para o Prêmio Nacional de Qualidade (FPNQ).
No âmbito macro da gestão empresarial – PEST- as metas, de cinco anos, incluíam ações em relação a pessoal, clientes, estratégias e processos. Existiam várias ações encaminhadas, mas não iam todas na mesma direção. Quando adotaram os critérios da FPNQ, de classe mundial, conseguiram criar uma cultura de comprometimento com controle de custos, busca de resultados e companheirismo, através de um modelo de gestão estratégica de pessoas. Como implementar este conceito participativo? Um exemplo da mudança pode ser as reuniões semestrais para prestar contas aos empregados sobre o plano diretório e os resultados, que pode ser através de uma comissão para apurar Lucros ou Resultados.
Outra questão espinhosa no estabelecimento de metas é o eterno conflito entre o curto e o longo prazos, ou seja, entre o estratégico (norte/ideal) e o operacional (real). Numa época de crise, por exemplo, os problemas com a administração financeira e do fluxo de caixa começam a aparecer no curto prazo e os resultados têm de vir imediatamente, sob pena da empresa jamais chegar pelo menos ao médio, que dirá ao longo prazo. É preciso dosar muito bem as metas.Portanto, neste momento, justificam todos os esforços do novo modelo, daquele onde as pessoas estão compartilhando as informações, em mão dupla.
Academicamente, o que importa são os objetivos de longo prazo. Mas na vida real, estes esforços são maximizados quando existe um alinhamento de todos os envolvidos para uma única estratégia, onde todas as metas de curto prazo são passos no caminho da redenção e da imortalidade da empresa.Na prática, quase sempre os objetivos de curto prazo conflitam, e muito, com os de longo. Desta forma, compartilhar com as pessoas as informações, através de um estilo de gestão participativa e democrática, pode se tornar um diferencial competitivo, capaz de perpetuar a organização.
Em primeiro lugar, numa organização não participativa (autocrática) os momentos de crise são vividos por um pequeno e “seleto” grupo de pessoas, porque o enxugamento dos custos costuma gerar excelentes resultados de curto prazo, mas deixa a estrutura enfraquecida pela falta de compartilhamento dos valores, onde as pessoas tornam-se resistentes e adotam uma postura defensiva, deixando o clima organizacional ruim, desagregando as pessoas e trazendo o caos. Nestas organizações, normalmente familiares, o principal executivo não é incentivado a pensar no longo prazo, pois os demais acionistas, geralmente da mesma família, conflitam em seus interesses, virando uma verdadeira torre de Babel, ninguém se entende e não chegam a lugar algum.
Referência:
Créditos: Alberto Paschoaletto
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