Crescimento expressivo da Irmãos Hobi

Visão e empreendedorismo contribuíram para a grande expansão da empresa

A empresa IRMÃOS HOBI LTDA, começou suas atividades no ramo de extração e comércio de areia no ano de 1929, quando o casal Bernardo Hobi e Luiza Bohn Hobi iniciaram a extração do minério do rio Iguaçu, em União da Vitória – PR.

Desta data em diante, a empresa ampliou sua área de atuação com transportes, terraplanagem, indústria de cerâmica vermelha, concreto, argamassa e pedreira.

Visão

O projeto de montar uma usina de concreto e argamassa surgiu devido à necessidade da região que não contava com este serviço, dificultando o crescimento das indústrias e da cidade.

Os diretores da empresa analisaram o investimento tendo em mente que a empresa possuía uma das matérias-primas: a areia, além de amplo conhecimento na área de transportes e manutenção de caminhões e forte parceria com uma empresa fornecedora de pedra brita na cidade.

Conhecendo a necessidade da indústria da construção civil na região, no ano de 1999 a IRMÃOS HOBI LTDA montou sua primeira usina de concreto e argamassa localizada na cidade de União da Vitória. À nova empresa do grupo deu-se o nome de HOBIMIX CONCRETO E ARGAMASSA.

Crescimento

A HOBIMIX União da Vitória ampliou seu mercado tornando-se uma empresa regional e fornecendo concreto a cidades situadas em um raio de 80 km. A partir desta experiência, a HOBIMIX começou a estudar os mercados e, devido à crescente demanda de concreto na região de São Mateus do Sul, Três Barras e Canoinhas, iniciaram os investimentos na segunda unidade da empresa, inaugurada em outubro de 2001 e localizada na divisa entre São Mateus do Sul e Três Barras. A empresa passou a atender as três cidades e outros municípios da região.

Novas conquistas

A HOBIMIX entrou no mercado do sudoeste paranaense em dezembro de 2001. A negociação e compra da Retlaw foi favorecida devido ao fato da IRMÃOS HOBI ser fornecedora de areia para a Retlaw durante vários anos.

Da mesma forma que aconteceu em União da Vitória, a unidade de Pato Branco começou a atender a região e, após estudo de mercado, em outubro de 2002 a HOBIMIX instalou uma nova unidade na cidade de Palmas.

Atualmente a HOBIMIX possui unidades em União da Vitória, São Mateus do Sul (divisa), São Mateus do Sul (centro), Palmas, Pato Branco e Quedas do Iguaçu, contando com uma frota de 14 caminhões betoneira, 4 bombas de concreto, 2 caminhões silo para transporte de cimento e uma central dosadora para obras de canteiro.

Referência:
Créditos: Irmãos Hobi Ltda

Encare o desafio da delegação

Para a empresa é fundamental que seus líderes saibam delegar

Cada vez mais as pessoas são avaliadas pelas contribuições que fornecem ao patrimônio de conhecimento da empresa. O desenvolvimento da organização depende fundamentalmente dessa contribuição.

Para o psicólogo, mestre em Administração e doutor em Engenharia da Produção, Dante Ricardo Quadros, com as mudanças freqüentes, as empresas devem estar sempre repensando sua maneira de atingir os resultados.

“Com o mercado cada vez mais dinâmico, os chefes, gerentes ou líderes de equipes já não podem querer assumir todas as tarefas para si. Para obter resultados positivos, precisam estar cientes de que não vão conseguir fazer tudo sozinhos” diz Quadros. E, além de diminuir a produtividade pessoal, o acúmulo de tarefas pode provocar estresse e acabar interferindo na disposição de toda a equipe.

A importância da delegação

É fundamental para a empresa que seus líderes saibam repassar tarefas e funções para os demais funcionários.

Quadros diz que é preciso delegar responsabilidades e também dar autoridade para as pessoas desenvolverem o trabalho requisitado. “A maior parte dos gestores ainda não consegue delegar tarefas, simplesmente por não confiar na equipe” analisa.

O verdadeiro líder sabe o que e para quem deve delegar uma tarefa/função. “O líder deve reconhecer quem é a pessoa mais indicada para desempenhar determinada função ou realizar certo trabalho. E o principal, admitir para si mesmo que aquela pessoa é a mais capacitada para assumir aquela responsabilidade no momento” avalia.

A realidade é que o papel do líder não é fácil, pois deve saber se comunicar, saber gerenciar mudanças, saber trabalhar em equipe, e tudo isso sem perder o foco nos resultados.

Quando um gerente delega algum trabalho, a responsabilidade de fazer o que foi solicitado é da pessoa indicada. Porém, a responsabilidade sobre os resultados continua sendo de quem delega. “Entretanto, as pessoas só caminham para frente quando aprendem a delegar” afirma Quadros. Segundo o psicólogo “às vezes o gerente se sente culpado ao delegar muitas funções e assim ficar com mais tempo livre para outros assuntos”.

Por outro lado, os funcionários também não se sentem motivados para pedir tarefas ao chefe. “O que eu vou ganhar com isso? É o que o funcionário geralmente pensa antes de ir solicitar algum trabalho” diz Quadros.

Todas essas situações são bastante prejudiciais para o desenvolvimento organizacional quando a empresa não oferece espaço às pessoas para que elas possam usar seu conhecimento e agregar valor à organização.

Sugestões de como agir na hora de delegar

- Gerir pessoas não é controlá-las e sim estimular o seu desenvolvimento;

- Saber escolher a pessoa certa de acordo com suas competências, habilidades e disponibilidade;

- Conhecer as pessoas com que está trabalhando;

- Não basta apenas delegar, é preciso treinar, orientar e acompanhar a equipe;

- Acompanhar o trabalho não é o mesmo que cobrar;

- Ter confiança nas pessoas com as quais trabalha e dar autonomia a elas é fundamental;

- Saber se a pessoa quer assumir a responsabilidade de um trabalho ou de uma função. Não adianta nada empurrar o trabalho para quem não está apto a realizá-lo;

- Oferecer apoio;

- Assim como não dá para subestimar a capacidade de uma pessoa, também não dá para sobrecarregá-la com um trabalho que ela não será capaz de fazer;

- Manter a equipe motivada e ciente dos objetivos da empresa;

- Exigir o máximo que as pessoas possam oferecer, mas seguindo o ritmo de aprendizagem e de produtividade de cada um;

- Não deixar uma pessoa ou um grupo excluído.

* Dante Ricardo Quadros é Doutor em Engenharia da Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Mestre em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Especializado em Psicodrama Aplicado às Organizações e Psicólogo.
Referência: Leia também um texto bem-humorado de Washington Sorio com dicas como o “chefe” não deve agir.¶http://www.admbrasil.com.br/mat_liderar.htm
Créditos: Caroline Veiga

Mudança de foco na gestão empresarial

Nova visão da Preconcretos gerou mais credibilidade e melhorias para a empresa

Comprometida com a modernização da construção civil a Preconcretos vem desenvolvendo um novo foco em sua gestão empresarial, buscando atender de maneira completa as necessidades específicas de cada cliente.

Há aproximadamente 3 anos, tiveram início as mudanças que ainda hoje estão em andamento. A mudança se fez necessária a partir do aumento da concorrência e conseqüente exigência do mercado, pois hoje não basta simplesmente esperar o telefone tocar e atender o orçamento. Os clientes querem e exigem atenção, inovação.

A nova forma de atuação no mercado é oposto ao antigo sistema utilizado pela empresa, cujo modelo de trabalho era direcionado para áreas e setores produtivos.

“Através de uma atuação comercial agressiva, buscamos adequar a execução dos projetos à realidade de custo-benefício exigida pelo cliente” – André R. Hennemann, diretor administrativo.

O planejamento é uma atuação agressiva do setor comercial, é preciso ir atrás do possível cliente e saber o que ele quer. Abrangendo desde as construtoras, passando por engenheiros e arquitetos que são os principais influenciadores do processo de definição dos elementos da obra.

Atualmente, com a alta competitividade do mercado como um todo, estamos trabalhando com foco em todos os setores e segmentos que dizem respeito à construção civil industrializada.

Através de parcerias com associações do segmento como, por exemplo, a ABCIC – Associação Brasileira da Construção Industrializada e ABCP – Associação Brasileira do Cimento Portland, temos realizado ações que visam à melhoria do sistema Pré-Fabricado em concreto como um todo.

Projetos como o PIU – Projeto Industria Universidade que procura levar para dentro das instituições de ensino as atualidades e tendências da construção industrializada em concreto, também contam com a participação efetiva da empresa que recebe mensalmente alunos dos cursos de graduação em engenharia e arquitetura de universidades do Rio Grande do Sul, realizando palestras e visitações a fabrica da empresa.

Internamente, a constante aplicação de recursos para manutenção do certificado ISO 9001 de qualidade e melhora dos procedimentos de gestão são premissas que adotadas pela empresa contribuíram para a obtenção do Selo de Excelência ABCIC que credencia empresas fabricantes de elementos pré-fabricados em concreto com a finalidade de garantir a qualidade em todo processo produtivo dos mesmos. Os itens controlados vão desde o recebimento dos materiais utilizados na produção, até o controle do processo de gestão ambiental.

Com a missão de desenvolver e construir rápido soluções industrializadas, a Preconcretos está comprometida com o mercado da construção civil, no sentido de atender com qualidade todas as necessidades e demandas que possam vir a ser solicitadas.

O resultado está retornando em forma de maior demanda e principalmente confiança dos profissionais por saberem quem é a empresa, de onde vem e tudo que ela tem para oferecer.

Sobre a Preconcretos

A Preconcretos Engenharia S. A. está próxima de completar seus 35 anos de experiência no mercado de pré-fabricados em concreto. A empresa, que está instalada no município de Porto Alegre desde 1973, é marco referencial no processo da industrialização da construção brasileira. Atua no mercado de elementos de concreto estrutural pré-fabricado, prestando assessoria técnica durante o anteprojeto arquitetônico e complementares. Além disso, desenvolve estudos de viabilidade, projetos estruturais, fabrica os elementos em sua unidade industrial, transporta e executa a montagem no canteiro.

Utilizando tecnologia própria de fabricação e montagem, foi pioneira no processo de produção de lajes alveolares por extrusão, cujo idealizador foi o Prof. e Eng. Luiz Frederico Mentz, que em meados da década de 70 realizou uma viagem de estudos à Europa, com a finalidade de compreender e utilizar os conceitos da industrialização na construção civil adaptadas ao mercado gaúcho.

Cases – uma oportunidade de mostrar o que a sua empresa está fazendo na área de gestão

A Preconcretos é cliente da Itambé há 28 anos e está compartilhando suas experiências com o Itambé Empresarial. Faça como a Preconcretos e clique aqui envie um case de sua empresa.

Referência:
Créditos: Preconcretos

A sustentabilidade em debate

4º COPAC teve como tema a sustentabilidade na engenharia e na arquitetura

Tendo como tema central a sustentabilidade na engenharia e na arquitetura, a quarta edição do COPAC – Congresso Paranaense do Ambiente Construído, teve a participação de experientes e conceituados profissionais da área como palestrantes.

Realizado entre os dias 26 e 28 de outubro, em Londrina/PR, o evento reuniu cerca de 450 pessoas entre profissionais, técnicos e acadêmicos de todas as áreas envolvidas com a cadeia produtiva da indústria que promove a construção de ambientes urbanos sustentáveis.

Para Junker de Assis Grassiotto, presidente do Sinduscon – Norte do Paraná – instituição organizadora do evento – o 4º COPAC foi um sucesso. “Nós estamos muito satisfeitos com o resultado do evento. Conseguimos reunir palestrantes de altíssimo nível em torno de um tema que agradou a todos os participantes” diz Grassiotto.

Entre os palestrantes estavam: Geraldo Gomes Serra – Prof. Dr. da FAU-USP e Coordenador Científico do NUTAU-USP; Rubens Mazon – Engenheiro Químico pela Faculdade de Engenharia Industrial; Roberta Kronka Mulfarth – Profª Dra. e Pesquisadora Senior do NUTAU-USP; Élcio Duduchi Careli – Economista e Diretor da Obra Limpa Comércio e Serviços Ltda; Orestes Marracini Gonçalves – Prof. Dr. da Politécnica-USP; Luiz Henrique Ceotto – Mestre em Engenharia Civil e Diretor de Construção da Tishmann Speyer; Vanessa Gomes da Silva – Profª. Dra. do Departamento de Arquitetura e Construção da Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo da UNICAMP e coordenadora do curso de Arquitetura e Urbanismo; e Vahan Agopyan – Prof. Dr. e Diretor da Politécnica-USP.

Além do ponto de vista acadêmico, o evento também trouxe a experiência de profissionais do setor, os quais apresentaram cases que revelaram o lado prático da sustentabilidade na construção civil.

Para Antonio Galindo Moreno, diretor do Sinduscon – Norte do Paraná, “a sustentabilidade hoje é uma realidade. Há uma preocupação constante em torno deste tema e estava mais do que na hora de começarmos a discutir sobre ele”.

Além da importância do tema, o presidente do Sinduscon diz que outros fatores também contribuíram para o sucesso do congresso. “O local escolhido para o evento tinha uma ótima infra-estrutura, permitindo um maior proveito das discussões, da exposição das empresas patrocinadoras e para a troca de experiências”, afirmou.

O congresso foi realizado no Centro de Eventos do Catuaí Shopping Center de Londrina. No mesmo espaço dedicado aos encontros técnicos, os participantes puderam conferir uma exposição de várias empresas – entre elas a Itambé – locais, regionais e nacionais, com produtos e serviços voltados ao interesse de seus públicos alvos – engenheiros, arquitetos e construtores.

A quarta edição do Congresso Paranaense do Ambiente Construído teve o apoio da Fiep, do Sinduscon Norte do Paraná e do Clube de Engenharia e Arquitetura de Londrina.

Aguarde: o tema “Sustentabilidade” será um dos destaques da próxima atualização do Itambé Empresarial.

Referência:
Créditos: Caroline Veiga

Executar é o que importa, comece agora

Como executar um plano orçamentário muito enxuto? Como aumentar as vendas em 5%? Como reduzir custos fixos em 2%? Como realizar um grande projeto, que envolve várias pessoas? Como fazer o que tem que ser feito?…
A resposta para essas questões está na Execução.

Francisco Fernandes C. Filho - Gerente de Controladoria da Itambé

Já perdi a conta de quantas vezes ouvi ou falei algo assim: “Já deleguei este assunto. Agora quero o resultado. Não me envolva nos detalhes”. Participei recentemente, de um seminário do professor Ram Charan, onde este modo de pensar foi colocado em cheque. As idéias que capturei naqueles dias têm influenciado meu pensamento e interferido na minha forma de trabalhar. Nenhuma delas, isoladamente, é uma novidade. Mas quando aplicadas em conjunto e com freqüência e continuidade, o efeito é poderoso. Percebo isso pelos resultados que tenho alcançado colocando-as em prática aqui na Empresa. Por isso, gostaria de compartilhar algumas delas.

Executar é um hábito. Adquire-se praticando diariamente. Implica em escolher uma série de atitudes para criar, promover e sustentar uma sistemática de trabalho que permita fazer o que tem que ser feito. Todo hábito é uma escolha. Quem escolhe executar, incorpora no dia a dia as atitudes que fazem a diferença. E quais são essas atitudes?

(1) Mantenha sempre o pé na realidade.

O que está indo bem? O que não está indo bem? Por que?

Esta talvez seja a pergunta mais importante a se fazer: “por que?”. Mas faça-a diretamente a quem executa. Dialogue de maneira livre e sem filtros com quem executa e procure ouvir os porquês.

Não ouça apenas aquilo que quer ouvir e não use informações filtradas por terceiros. Faça perguntas diretas e incisivas e ouça as respostas. Isso ajuda a esclarecer uma situação complexa.

(2) Fortaleça a responsabilidade e delegue autoridade.

Isso oferece à organização e ao seu pessoal, a oportunidade de mostrar suas capacidades. Todos os que executam podem discutir, contribuir, opinar, participar da solução. Comunique com clareza quem vai fazer, o que deve ser feito e para quando. Dê ênfase à confiança depositada no desempenho de quem recebeu a tarefa. Dedique tempo para preparar o que vai comunicar. Estabeleça sempre objetivos simples e específicos. Inteligência é sinônimo de simplicidade. E assegure-se de que foi compreendido.

(3) Estabeleça prioridades com o foco no resultado.

O objetivo de qualquer negócio ou operação é o resultado. Por isso, evite fazer tudo: 20% das ações causam 80% do resultado. Pense sempre nisso.

Qualquer escolha implica em risco. Escolha os riscos que não quer correr. E tenha a coragem de dizer não, para o que ficar fora da sua consideração.

(4) Acompanhe a execução.

A maior dificuldade da execução é acompanhar a execução até a entrega final. E também a maior causa de insucessos. Confirme, diariamente, o que foi feito e quando foi entregue. Identifique o que não foi feito e pergunte “por que” e como será recuperado.

(5) Felicite e recompense os que fazem.

Quem faz um bom trabalho sempre merece, pelo menos, ouvir isso. Mesmo quando os objetivos não são alcançados. E se houve sucesso, recompense cada um dos responsáveis de acordo com a contribuição que deram.

Tratando a todos igualmente, os bons vão embora e ficam os medíocres. A recompensa confirma para todos a direção certa.

(6) Discuta as causas das falhas.

Quando os objetivos não forem alcançados, sempre busque identificar as causas dessa situação. É necessário fazer disto uma constante. Quanto mais se sabe sobre o problema, mais rápida e efetiva será a resposta e maior a chance de redirecionar o processo.

(7) Avalie periodicamente os profissionais de sua equipe.

Salientar os sucessos e limitações de um profissional sempre conduz a ações. Alguns irão embora. Outros serão promovidos. A outros será designado um acompanhamento mais próximo. Há aqueles, que serão exigidos a aumentar o escopo de suas competências.

E que tipo de atitude profissional é referência para um time realizador? Buscar conhecimento, valorizar opiniões diferentes, não ser condescendente, ter interesse de mudar em vez de protestar. Tudo isso produz alto rendimento.

Execução é um hábito. E hábito a gente adquire com prática freqüente e continuidade. Parece muito simples, não é mesmo? E é exatamente essa simplicidade que me entusiasma. Cheguei a pensar em patrocinar um adesivo do tipo: “QUER EXECUTAR? FALE COMIGO SOBRE ISSO”. Mas achei que soaria presunçoso. Porém, estou realmente disposto a conversar mais sobre o assunto com quem tiver interesse em colocar essas idéias em prática. Meu e-mail é franciscofcf@cimentoitambe.com.br.

O que há mais para se falar sobre Execução? Deixo uma dica através das palavras de Ram Charan: “Execução é uma disciplina e parte integrante da estratégia; Execução é a principal tarefa do líder da empresa; Execução deve ser o elemento chave da cultura de uma empresa.”

Referência:
Créditos: Francisco Fernandes C. Filho – Gerente de Controladoria da Itambé

Faça um balanço das atividades de vendas

Raúl Candeloro, em entrevista ao Itambé Empresarial, dá dicas de como fazer um balanço das atividades de vendas e revela os segredos de uma boa estratégia

Itambé Empresarial – Com a chegada do final do ano, qual é a melhor maneira de fazer um balanço das atividades de vendas da empresa? Quais são as principais informações que devem ser obtidas neste balanço?

Raúl Candeloro – Para fazer o balanço de final de ano você tem algumas opções.

a) A maneira mais óbvia é comparar as vendas deste ano com as do ano passado;
b) Participação de mercado também é outra – afinal de contas, não adianta vender 10% a mais se o mercado inteiro cresceu 15%;
c) Outra forma mais importante, mas menos utilizada, é analisar o mix de produtos por lucratividade, ou seja, analisar resultados não apenas por volume, mas pela margem de lucro;
d) Para terminar, temos que analisar também se houve perda de clientes importantes, quantos novos clientes passaram a comprar de nós, quantos pararam, quantos foram recuperados, etc. Ou seja, analisar a carteira de clientes, comparar com o ano passado, com o planejamento feito para o ano e com base nisto traçar metas para 2006.

IE – Como aproveitar essas informações para preparar as estratégias para o próximo ano?

R.C. - Não existe fórmula mágica para usar relatórios de vendas em planejamentos estratégicos – depende das condições do mercado, das ações da concorrência, do perfil da equipe, da estratégia definida para a empresa, etc. Mas a idéia básica é sempre a mesma: analisar o que está funcionando bem, aprender com isto e tentar replicar. Do outro lado, isolar resultados negativos, entender porque aconteceram e tomar as providências necessárias para que aumente a eficiência nestas áreas.

IE – No artigo “Relatório ou Relatódio?” o senhor diz que a execução é tão ou mais importante do que a própria estratégia. Mas muitas empresas não conseguem colocar a estratégia em prática. Geralmente, por que isso ocorre?

R.C. - Muitas vezes, o que acontece é que o Planejamento Estratégico está baseado em pressuposições erradas. Além disto, são desnecessariamente complicados e longos. Um Planejamento Estratégico de 50 páginas raramente vai ser executado – tem de ser algo muito mais simples, como um Sumário Executivo de uma página no máximo. Também é comum a diretoria de uma empresa decidir a estratégia sem consultar a equipe e depois “terceirizar” a execução, como se fosse trabalho braçal, algo vulgar que deve ser deixado para o resto da equipe. Obviamente o plano estratégico não vai ser executado se a alta liderança da empresa não estiver completamente comprometida com ele no dia-a-dia. Para terminar, se o sistema de RH da empresa não estiver alinhado com o planejamento estratégico vai dar tudo errado. Recrutamento e seleção, treinamento, remuneração… tudo tem de estar alinhado com o planejamento estratégico, ou simplesmente não vai acontecer. Afinal de contas, um plano só se transforma em ação através das pessoas.

IE – Qual é o segredo de uma boa estratégia de vendas?

R.C - Gostaria de oferecer quatro questionamentos simples, mas muito sérios, que podem mudar toda a estratégia da empresa e que respondem a esta pergunta. Foram originalmente criados pelo professor N. Kumar ,do IMD, e devem ser respondidos em grupo, de preferência com a participação do máximo possível das pessoas da sua equipe.

1. Por que fazemos negócios desta forma? Por que vendemos assim? Quais fatores do nosso ramo de negócio são considerados “imexíveis” mas poderiam ser questionados?
2. O que oferecemos para o cliente que tem custo alto, mas o cliente não valoriza? Quais fatores poderiam ser cortados ou diminuídos sem grandes perdas?
3. O que o cliente realmente valoriza e deveria ser explorado/aumentado ao máximo?
4. Quais fatores poderiam ser criados como novidade – coisas que nunca foram feitas pela concorrência? Onde podemos realmente inovar?

IE – No mesmo artigo “Relatório ou Relatódio?” o senhor cita que os relatórios de uma empresa, e o que é feito com eles, definem quem ela é. Qual a importância dos relatórios e o que pode ser considerado um bom relatório?

R.C – Um bom relatório tem estas características:

a) Dados relevantes – um bom relatório mede o que é importante, não o que é fácil de ser medido;
b) Usado para analisar processos – não para ser usado como arma para atacar pessoas;
c) Dados específicos – quanto mais específico um relatório, mais práticas poderão ser as recomendações e conclusões baseadas no mesmo;
d) Dados atualizados – muitas empresas só trabalham com relatórios trimestrais, ou do mês anterior. É como dirigir olhando pelo espelho retrovisor;
e) Dados corretos – quem não conhece algum relatório que é sempre desconsiderado porque todos sabem que os dados ali estão todos errados?;
f) Foco no cliente – sua empresa usa relatórios para ajudar a quem? A empresa, a equipe ou os clientes? Um bom relatório ajuda os três. Um péssimo relatório só ajuda a empresa.

IE – Os erros cometidos no planejamento estratégico são os mesmos por pequenas, médias e grandes empresas?

R.C – As pequenas empresas geralmente têm menos recursos, por isso estão sempre preocupadas somente com o curto prazo. Assim, seus erros geralmente acontecem por falta de visão estratégica e falta de planejamento.

As médias empresas geralmente pecam por problemas organizacionais, falta de estrutura e falta de foco.

As grandes empresas têm problemas de lentidão, falta de inovação e defesa do status quo. As grandes, por definição, querem que fique tudo do jeito que está – e isso pode ser um grande problema se engessar a iniciativa, a criatividade e a inovação.

IE – Com essa mudança de foco, onde tudo é feito pensando “no cliente”, como a empresa deve agir?

R.C - Prefiro responder esta pergunta de maneira indireta, questionando não apenas o departamento comercial, mas a empresa inteira. A revista Fast Company elaborou um questionário simples de 10 perguntas para ver se uma empresa tem chances de sucesso (ou não). Responda as perguntas e veja como anda a sua:

1. Sua empresa estabelece relacionamentos e vínculos emocionais com os clientes?
2. Sua estratégia é diferente da dos concorrentes?
3. Sua empresa é um lugar divertido para trabalhar (equipe) e fazer negócios (clientes)?
4. Sua empresa foi montada de forma a mudar quando for necessário?
5. Sua empresa valoriza seus valores – as coisas nas quais acredita?
6. Sua empresa é tão disciplinada quanto é criativa?
7. Sua empresa está recrutando e treinando os melhores talentos do mercado?
8. Sua empresa investe em tecnologia para mudar expectativas e reformular seu negócio?
9. Sua empresa é rápida e ágil?
10. Sua empresa investe na formação de novos líderes?

IE – No caso da construção civil, onde o diferencial do produto é muito pequeno, quais as maneiras de vender mais que o concorrente?

R.C. - Segundo Michael Porter, especialista em estratégia competitiva, só existem duas respostas: preço baixo ou diferenciação. Preço baixo só pode ser alcançado repensando o negócio inteiro, eliminando desperdícios, investindo em TI, logística, etc. Por outro lado, o foco no cliente é fundamental e permite sempre entender quais novos produtos e serviços valem a pena lançar. Veja o exemplo da Cemex, colocando GPS nos seus caminhões, criando fórmulas de microfinanciamento para pequenos clientes, lançando produtos em tamanhos diferenciados. Tudo isto num mercado considerado “commodity”. Commodity nunca pode ser confundido com acomodação. O segredo está em buscar a eficiência de maneira incansável, ao mesmo tempo em que se busca compreender o cliente, como ele compra, por que, quando, quanto, etc. e, com base nisto, traçar planos para suprir suas necessidades. Uma empresa que entende melhor seus clientes do que a concorrência tem uma vantagem competitiva inegável e difícil de copiar. Mas é preciso ter humildade para trabalhar assim, coisa rara (infelizmente) em muitas grandes empresas.

IE – Está correto dizer que o diferencial não é a mercadoria nem o preço, mas os valores agregados ao produto/serviço? Como é possível “vender” esse valor que foi agregado?

R.C – Robert Dolan, professor de Harvard e autor de Power Pricing (um clássico sobre como estabelecer preços de produtos e serviços, infelizmente – e inexplicavelmente – ainda sem tradução no Brasil), escreveu um artigo sobre estratégia de marketing que é um clássico estudado em todos os cursos sérios de administração e gestão.

Ele começa relembrando a máxima de Peter Drucker que diz que as empresas têm duas e apenas duas funções básicas: marketing e inovação. Fica implícito que todo o resto é detalhe. O papel central do marketing (e, conseqüentemente, das vendas) surge do fato que marketing é justamente o processo pelo qual se cria valor para os clientes. Esse valor é criado atendendo às necessidades dos clientes. Logo, uma empresa – segundo Dolan – precisa se definir não pelos seus produtos ou serviços, mas pelos benefícios que oferece aos clientes. Produtos ou serviços são apenas maneiras de oferecer o benefício. (Diga-se de passagem, um conceito parecido com o de Clayton Christensen, que defende que apenas “alugamos” um produto ou serviço temporariamente para obter um benefício).

Ao criar esse benefício, a empresa passa a ter o direito de capturar parte do seu valor através do preço que cobra. Para permanecer viva, uma empresa deve sustentar este processo de criar e capturar o valor (lucro!) através da sua estratégia de marketing. Para facilitar, os estudiosos do assunto desenvolveram os famosos 5 C’s – cinco áreas que devem ser analisadas para ajudar no planejamento da nossa estratégia:

1. Clientes: Quem são e que necessidades têm?
2. Companhia: Quais são as habilidades e competências que temos para atender estas necessidades?
3. Concorrência: Quem mais compete conosco no atendimento destas necessidades? Quais seus pontos fortes e fracos?
4. Colaboradores: Que perfil deve ter nossa equipe para atender estas necessidades?
5. Contexto: Quais fatores externos podem ajudar ou atrapalhar nosso crescimento?

De acordo com Dolan, responder a estas perguntas nos leva diretamente ao público-alvo desejado, ao posicionamento do produto/serviço e também ao marketing mix (os famosos 4 P’s – Produto-Serviço/Preço/Promoção-Propaganda/Praça-Distribuição).

Se mais empresas se preocupassem com esta parte estratégica, com certeza teríamos menos vendedores apanhando de compradores todos os dias, ouvindo as mesmas reclamações de sempre e tendo de negociar apenas preço e prazo. Um dos motivos pelos quais passei a recusar palestras puramente motivacionais, por exemplo, foi porque 90% das vezes era convidado a motivar equipes cuja desmotivação vinha da incompetência da liderança da empresa em entender os conceitos básicos das estratégias de marketing. Infelizmente, quem mais sofre com a burrice estratégica são justamente os vendedores, por isso muitas vezes sua desmotivação.

*Raúl Candeloro é palestrante e editor das revistas VendaMais®, Crescimento Pessoal & Motivação® e Liderança®, além de autor dos livros Venda Mais, Correndo Pro Abraço e Criatividade em Vendas. Formado em Administração de Empresas, é responsável pelos sites VendaMais® e http://www.gestaoemvendas.com.br Atualmente faz mestrado em Empreendedorismo no Babson College ( www.babson.edu).

Referência:
Créditos: Caroline Veiga

O papel estratégico e organizacional da GC

Como criar sistemas e rotinas que permitam que todo o conhecimento adquirido num determinado ambiente cresça e seja compartilhado

Prof. Jean Jacques Salim

O conhecimento, no sentido amplo da palavra, é um recurso de alto valor estratégico para as organizações.

Um dos desafios das empresas é saber adaptar o conhecimento – geralmente algo individual, espontâneo, criativo, dinâmico, experimental – em algo que possa ser gerenciado, ou seja, estruturado, decodificado, controlado e medido.

A questão é: como criar sistemas e rotinas que permitam que todo o conhecimento adquirido num determinado ambiente cresça e seja compartilhado?

De acordo com o professor Jean Jacques Salim, da Fundação Getúlio Vargas de São Paulo, a Gestão do Conhecimento (GC) é uma “maneira fundamentalmente nova de olhar para a empresa”. Para o professor, trata-se de um processo constituído de políticas e ações que visam o máximo aproveitamento do conhecimento organizacional com o fim de atingir e manter elevados níveis de desempenho. Ele salienta que o processo deve ser articulado, intencional e alinhado com a estratégia da organização.

Na prática

Professor Salim diz que, provavelmente, se você colocar no papel todas as ações de sua empresa que podem ser relacionadas à GC, a lista irá surpreender pela quantidade e diversidade de ações. Mas, se perguntarmos se podemos considerar sua empresa uma praticante da Gestão do Conhecimento é muito possível que a resposta seja não. Mas, por quê?

As possíveis respostas para essa questão são:

1. Os esforços não eram sistemáticos e intencionais;

2. Parecia haver redundância de atividades, espalhadas no tempo e sem conexão;

3. Não havia mecanismos formais de metas nem de avaliação de resultados, apenas a implementação.

A criação, explicitação, compartilhamento, apropriação e aplicação do conhecimento são algumas etapas que ilustram o processo de Gestão do Conhecimento. Nesse contexto a visão estratégica, a cultura organizacional e o aprendizado com o ambiente externo são fundamentais.

De um modo geral, as empresas estão mais interessadas em executar a GC de modo consistente, simples e adequado ao seu perfil. De acordo com o professor, empresas brasileiras passaram a ter uma visão mais crítica e madura em relação à GC. “A GC é uma nova visão que põe em cheque os modelos convencionais de organização, pessoal e tecnologia”, diz Salim.

Em busca do conhecimento

A busca pelo conhecimento, além da informação e da prática, mostra que o fator humano e sua interação com o ambiente são fundamentais no enriquecimento e manifestação dos conhecimentos dos membros da organização.

De acordo com o professor Salim, o conhecimento relevante reside na mente das pessoas; é uma “riqueza pessoal” que não será transformada em melhores práticas de negócios por mero desejo ou decreto, por sua vez, a inteligência coletiva pode ser uma grande força na promoção do sucesso de uma organização.

Na GC é preciso colocar as pessoas em interação produtiva, tornando-as parceiras na socialização, combinação, apropriação e compartilhamento do conhecimento produzido.

Transformar vivências/experiências em conhecimento

As vivências e experiências podem se constituir em um rico manancial de conhecimento a ser explorado. O professor Salim explica que é imprescindível distinguir as experiências que simplesmente se repetem das que representam aprimoramentos e evolução. Pois apenas as experiências inovadoras é que realmente poderão ser aproveitadas.

As experiências costumam ser internalizadas pelos indivíduos sob forma tácita, o que quer dizer que nem os seus detentores conseguem exprimi-las com facilidade. “Por isso, a fórmula para trazê-las à tona, avaliá-las e, eventualmente, socializá-las pela organização, depende de ambientes onde predominam a confiança mútua, a interação, a lealdade, o engajamento”, diz o professor.

Conhecimento explícito e Conhecimento tácito

Conhecimento explícito é aquele com o qual topamos a todo instante, por meio das diferentes fontes, sejam jornais, revistas, livros, aulas, contatos informais, meios de comunicação em geral. Apresentam-se inicialmente como informação, podendo cada um transformá-la em conhecimento, ou não, conforme o seu interesse. O conhecimento explícito pode ser mais facilmente codificado, tem uma característica mais voltada às tecnologias da informação e comunicação, principalmente através do uso de ferramentas (intranets, grupos de discussão) que facilitam integrar e trocar informação e conhecimento.

Já o conhecimento tácito, como o nome diz, não é tão visível ou tão simples de formalizar. É subjetivo e reside na mente das pessoas como resultado de sua história, vivências e elaborações mentais. Muitas vezes contém dados que não são percebidos nem pelos próprios indivíduos. Será tão mais rico quanto maior o empenho de cada um em levar uma vida consciente, diversificada e ao mesmo tempo crítica. Para Salim, o conhecimento tácito resulta da tensão entre a prática e a teoria. A pura vivência sem crítica ou a prática sem teorização dificilmente gera um aprendizado de valor.

Modelo geral para a implantação da GC

Na definição de um programa de GC a organização deve estabelecer os mecanismos de acompanhamento e correção de rumo. O professor Salim explica que se os resultados desejados com a GC não forem especificados por ocasião da fixação dos objetivos, é recomendável que se pare e repense o processo. O professor sugere um modelo geral de GC concebido em torno de cinco processos: mapear, gerar, disseminar, usar e manter conhecimentos. Como se vê, foram escolhidos verbos para indicar ação, pois esta é fundamental. “O modelo não pressupõe uma seqüência linear, ainda que mapear o que a organização sabe possa ser considerado algo mais fácil do que trabalhar a disseminação. Os processos valem pelo conjunto, pois de nada adianta mapear ou gerar, se estes conhecimentos não circulam nem se transformam em práticas organizacionais. Manter conhecimentos pode ser a etapa mais difícil, devido ao pouco hábito das empresas em valorizar a prata da casa. Enfim, há oportunidades e dificuldades associadas a cada um dos processos e que merecem a devida atenção”, diz Salim.

Veja abaixo um resumo do modelo de Gestão do Conhecimento sugerido pelo professor:

Sistema circular e seqüencial

1. Mapear

2. Gerar

3. Disseminar

4. Usar/assimilar conhecimento

5. Manter

Observações:

- tratar de modo objetivo o uso e a difusão do conhecimento;

- formular uma Política Geral;

- traçar objetivos e desenvolver uma “contabilidade” para o conhecimento, de modo que haja consistência com a visão, os valores, a missão e demais metas.
Referência:
Créditos: Caroline Veiga

Como sobreviver às oscilações do mercado

Em entrevista exclusiva, Max Gehringer fala sobre a atitude de empresários brasileiros frente às oscilações do mercado e à necessidade de mudanças.

Itambé Empresarial – Globalização, concorrência, novas tecnologias, diferenciais… Na sua opinião como a empresa deve lidar com as mudanças, já que elas são inevitáveis?

Max Gehringer - O mundo nunca muda de um dia para outro. Existem episódios que podem causar aceleração ou desaceleração da Economia por um período de tempo, mas, de modo geral, as mudanças são previsíveis. \’Globalização\’, por exemplo, é uma palavra que vem sendo usada há quase 40 anos. Os países asiáticos se beneficiaram dela, porque foram os primeiros a entender as conseqüências de um mercado global. E os países mais prejudicados foram aqueles que tentaram encontrar mecanismos internos de proteção para impedir a invasão da globalização.

IE – A construção civil é uma das áreas que mais “sente” as oscilações do mercado. Como lidar com essa situação?

MG - Nunca, na história da Economia mundial, existiu um setor que quebrou inteiro. Quando há uma crise em um determinado setor, muitas empresas desaparecem, mas muitas se tornam mais fortes. E as que sobrevivem melhor são aquelas que se prepararam melhor. Ou seja, o problema nunca é da situação econômica. É da atuação dos administradores das próprias empresas. As maiores empresas do setor de aviação no Brasil entraram em crise porque não souberam se preparar para a chegada da concorrência. Já o setor bancário brasileiro soube se preparar, e se tornou mais forte do que era antes.

IE – Como verificar se a empresa está necessitando uma mudança geral ou quando apenas algumas adaptações dão conta?

MG - Mudanças devem ocorrer gradativamente, continuamente, e sem traumas. Quando uma empresa começa a desconfiar que precisa mudar, é porque ela já deveria ter mudado. Uma empresa que hoje esteja operando da mesma maneira que operava há 5 ou 10 anos, corre o sério risco de estar sendo ultrapassada pela concorrência, mesmo que seus indicadores financeiros ainda não mostrem isso.

IE – Se for constatada a necessidade de uma mudança, por onde começar?

MG - Por uma consultoria externa. Ela trará uma visão imparcial da situação e das novas necessidades. É mais fácil enxergar de fora do que de dentro.

IE – Para lidar com o mercado externo é preciso olhar primeiro para dentro da empresa?

MG - Não necessariamente. Mas o mercado externo sempre foi visto pelas empresas brasileiras, com raras exceções, como uma solução de emergência. Do tipo “As coisas estão meio paradas, então vamos pensar em exportar”. Essa ação de curto prazo raramente dá certo. Partir para o mercado externo é uma questão de longo prazo. Exige planejamento, muita pesquisa prévia, adaptação do produto, e contratação de profissionais que realmente entendam do assunto. E isso leva anos, e não meses.

IE – Mesmo com o mercado extremamente dinâmico, é possível desenvolver estratégias em longo prazo e com resultados duradouros?

MG - Sim. Mas é preciso haver uma coisa chamada “foco”. Muitas empresas mudam o foco do negócio toda vez que se vêem diante de um desafio. E aí perdem o rumo.

IE – Em uma entrevista o senhor fala que no Brasil ano típico é o “atípico”, ou seja, que sempre será um ano difícil. Com essa perspectiva, como é possível fazer um planejamento coerente com o futuro do país e da empresa?

MG - No Brasil, nós usamos as oscilações da Economia como uma desculpa, e não como uma oportunidade. Eu passei por empresas que tinham uma visão de curtíssimo prazo, e por isso estavam sempre atribuindo seus resultados aos fatores externos, ao invés de atribuí-los à própria incapacidade de lidar com eles. Recentemente, quando o dólar bateu em R$ 4, muitas empresas fizeram festa. E agora, culpam o câmbio baixo pela queda de lucratividade. Que o dólar teria que cair, não havia dúvidas. Mas, quando ele caiu, a Economia foi apontada como a causa do desastre. A verdadeira causa foi a falta de preparação para um cenário perfeitamente possível.

IE – Quais os principais motivos que levam os planos estratégicos implantados pelas empresas não darem o retorno esperado?

MG - Os planos estratégicos apontam para um lugar onde as empresas querem chegar, mas isso não significa que o caminho até lá pode ser perfeitamente previsto. Por isso, os planos devem ser periodicamente revisados e alterados. O ponto de chegada não muda, mas a velocidade sim. E caminhos alternativos devem ser previstos na estratégia, porque fatores novos irão surgir e não podem pegar a empresa de surpresa.

IE – Em uma outra entrevista o senhor cita que “O segredo de uma mudança bem-sucedida é convencer todos os funcionários dos benefícios que eles terão com ela”. Isso reafirma a idéia de que a mudança deve começar pelos “líderes” da empresa?

MG - A implantação de uma mudança depende do trabalho dos funcionários. Se eles não forem convencidos de que a mudança trará benefícios também para eles, não se motivarão para implantá-la. Isso vale para as empresas de hoje como valia para os exércitos do Império Romano.

IE – O que é preciso para se diferenciar no mercado e ser melhor que a concorrência?

MG - Agir antes. Muitas empresas vivem falando mal da concorrência, e criticando os métodos dela, ao invés de aprender com ela. A empresa líder é sempre proativa. A empresa reativa dificilmente se torna líder.

IE – Hoje em dia fala-se muito em personalizar serviços, produtos e atendimento? Qual a sua opinião sobre isso, levando em conta que esse tipo de ação tende a aumentar os custos da empresa?

MG - O que as empresas estão tentando fazer é usar a informática para dar ao cliente a impressão de que ele é único. É o caso do CRM, que permite ao cliente acessar dados e conseguir informações, sem ter que ficar pendurado num telefone, aguardando que alguém possa atendê-lo. Uma grande empresa jamais conseguirá personalizar seus serviços. Mas poderá dar a impressão de que está fazendo isso. Os bancos on-line são um exemplo perfeito dessa estratégia.
Referência: Acesse o site e ouça os comentários de Max Gehringer veiculados na rádio CBN.
Créditos: Caroline Veiga