Empreendedorismo e manejo comportamental

Mario Persona, afirma que é possível estimular o empreendedorismo nas pessoas

Mario Persona

Itambé Empresarial: Por que o empreendedorismo é importante?

Mario Persona: Nada acontece sem pessoas empreendedoras, com visão e disposição para mudar as coisas. O empreendedor é inquieto, percebe coisas erradas ou as que podem ser melhoradas e parte para a ação.

Itambé Empresarial: Ser empreendedor é um “dom”? É possível tornar uma pessoa empreendedora?

Mario Persona: Creio que algumas pessoas sejam mais empreendedoras do que outras por diferentes razões. Pode ser pelo desejo de criar algo novo ou de não se conformar com o modo como as coisas estão. Pessoas com um limitado senso de observação têm dificuldade para empreender, já que não conseguem enxergar o que há de errado com o modo de fazer algo que tem sido feito do mesmo modo há mil anos.

Creio ser possível estimular o empreendedorismo nas pessoas, mas se não existir uma resposta, uma disposição para isso, elas não sairão do lugar onde estão para fazer algo diferente. Quem está sempre em busca de uma zona de conforto dificilmente encara o empreendedorismo como um benefício. Para pessoas assim ele é visto mais como um estorvo.

Itambé Empresarial: Qual é o perfil e características do empreendedor? E como identificar uma pessoa empreendedora?

Mario Persona: Senso de observação, criatividade, inquietude e descontentamento, há uma lista enorme de características e em algumas pessoas elas são mais acentuadas do que em outras. É preciso ser pró-ativo para ser empreendedor, estar disposto a correr riscos e a lutar por suas idéias.

Pessoas demasiadamente passivas e medrosas não empreendem.

Conheci um empresário que costumava colocar uma vassoura caída e atravessada no corredor por onde passaria o candidato ao emprego. Sem o candidato saber ele já era testado ali. Se a vassoura continuasse caída no corredor ele nem era entrevistado. Se o candidato se abaixasse para pegar a vassoura e colocá-la encostada na parede para não representar risco a quem passasse pelo corredor, era aprovado no teste.

Itambé Empresarial: Qual a importância de um empreendedor em uma empresa?

Mario Persona: Você encontra basicamente três perfis de pessoas nas empresas. O perfil administrador é o organizado, aquele que controla tudo, que se preocupa com dados e registros, que contabiliza. Pode ser alguém de números, da contabilidade, do financeiro ou qualquer pessoa que tenha um perfil de organização e horários rígidos. Essas pessoas são necessárias em toda organização, mas se existissem apenas elas a empresa não avançaria, pois não são dadas a correr riscos. Geralmente elas não perguntam “quanto vamos ganhar?”, mas “quanto vamos gastar?”.

Aí você tem o prático, o operacional, o técnico, que é o faz-tudo, aquele que monta e desmonta as coisas, que percebe defeitos e propõe consertos. Ele pode ser confundido com um empreendedor porque tem uma boa percepção do que deve ser melhorado ou consertado. Ele não tem necessariamente o senso de organização do perfil anterior, mas também não olha para o futuro. Seu interesse está no presente e por esta razão ele é um executor, não um empreendedor. Está mais para usar microscópio do que luneta.

O terceiro perfil é o do empreendedor real, aquele que pode não ser muito organizado e nem sempre sabe como executar suas idéias, mas que está sempre com um pé no futuro. Pode não ser uma pessoa operacional porque acaba delegando a execução da idéia enquanto parte para outra.

Geralmente as empresas precisam de empreendedores principalmente na gestão, no marketing e para viajarem o tempo todo em busca de idéias. Se colocarmos em termos de uma caçada, o empreendedor é o que sai para caçar, o prático é o que prepara o churrasco e o administrativo aquele que cuida de todos os detalhes da organização e prestação de contas do safári.

Itambé Empresarial: Como posso trazer uma pessoa empreendedora para a minha empresa? E o que isso representará para o meu negócio?

Mario Persona: A dificuldade é que empreendedores são esquivos e não gostam de trabalhar em ambientes engessados ou com pessoas de visão limitada. É preciso primeiro mudar a cultura da empresa para fazer dela empreendedora, constantemente descontente com o status e decidida a correr riscos. Um ambiente assim atrai empreendedores, mas é importante entender que na filtragem podem passar pela malha alguns que são inconseqüentes que correm riscos desnecessários ou que não tem qualquer visão prática da viabilidade e aplicação das novas idéias.

Empreendedorismo e inovação andam de mãos dadas, mas sempre vale também aquela máxima de que “cientista e louco todo mundo tem um pouco”. Até onde a loucura pode correr solta em uma empresa inovadora é ainda uma questão sem parâmetros precisos. Portanto há empresas que decolaram graças ao empreendedorismo e outras que naufragaram pela mesma razão. Por exemplo, uma inovação que é trazida para a empresa muito antes do tempo pode ser pior do que nenhuma inovação.

Itambé Empresarial: Quais os pontos positivos e negativos de ter empregados empreeendedores?

Mario Persona: Deve existir um equilíbrio para que os projetos não sejam começados e abandonados. O ímpeto empreendedor é importante, mas precisa ser gerenciado para que os novos empreendimentos sejam transformados em resultados. Em uma escala menor, mais do dia-a-dia, só vejo vantagens em uma equipe com alto grau de empreendedorismo, pois o empreendedor sempre encontra novas maneiras de se fazer a mesma coisa, por mais rotineira que seja a tarefa.

Itambé Empresarial: Como ser um empreendedor no mundo atual, sendo que muitas coisas já foram inventadas, a competitividade é grande e o ato de se destacar no mercado é cada vez mais difícil?

Mario Persona: Quando falamos de empreendedorismo isso não precisa ficar restrito às novas invenções, mas deve ser visto também como um aprimoramento contínuo. Há empresas que promovem o empreendedorismo e a inovação entre seus colaboradores com ótimos resultados.

Muitas vezes há uma economia grande quando a própria equipe busca soluções para problemas de produção, por exemplo, trazendo idéias inovadoras que se fossem desenvolvidas por uma consultoria externa, custariam caro para serem viabilizadas.

A competitividade no mercado é alta, mas sempre existe lugar para pessoas competentes, inovadoras e empreendedoras. O que falta no mercado é qualificação, já que a qualidade do ensino despencou nos últimos anos e nem todo mundo sabe que deve investir em educação formal e informal se quiser encontrar uma colocação. O ensino acadêmico não é suficiente para o profissional se lançar no mercado. É preciso uma boa dose de curiosidade e vontade de aprender para ele correr atrás de um conhecimento complementar, que irá diferenciá-lo de outros concorrentes.

Itambé Empresarial: Qual seria um bom exemplo de empreendedorismo no mundo atual?

Mario Persona: Não sei se é lenda ou não, mas ouvi uma história bastante curiosa que mostra a capacidade de inovar e empreender em uma linha de fabricação de pasta de dente. A produção enfrentava um problema com a máquina de embalar que colocava os tubos dentro das caixinhas, pois algumas caixinhas acabavam sendo fechadas vazias, sem o tubo, e isso só era descoberto pelo cliente.

A solução seria colocar pessoas para uma verificação manual do peso das embalagens depois de fechadas, o que seria caro demais e pouco produtivo, ou investir em um equipamento de pesagem para detectar e desviar da linha de produção as caixas vazias, o que também teria um custo. Alguém na linha de produção, com criatividade e capacidade de empreender, descobriu que bastava colocar um ventilador ao lado da esteira que o vento se encarregaria de atirar longe as caixinhas vazias.

Itambé Empresarial: Idade, origem familiar, educação são fatores decisivos para tornar uma pessoa empreendedora?

Mario Persona: Nem sempre. Você encontra empreendedores dos mais diversos segmentos, origens e grau de instrução. É certo que a dificuldade ajuda a criar pessoas mais criativas e empreendedoras, mas pessoas imunes às dificuldades também podem se tornar grandes empreendedores se tiverem curiosidade e olhar crítico e assim buscar soluções para problemas e necessidades que detectam à sua volta.

* Mario Persona – Autor dos livros Dia de Mudança, Marketing de Gente, Marketing Tutti-Frutti, Gestão de Mudanças em Tempos de Oportunidades, Receitas de Grandes Negócios e Crônicas de uma Internet de Verão. Além de palestrante é consultor e professor de estratégias de comunicação e marketing.

Site: www.mariopersona.com.br

Blog: www.mariopersona.com.br/blog

Videolog: www.tvbarbante.blogspot.com

e-mail: contato@mariopersona.com.br

Referência:
Créditos: Mario Persona*

Empreendedorismo na dose certa

Seja com foco nos clientes externos ou internos, ter uma atitude empreendedora é fundamental.
Na entrevista abaixo, concedida ao Itambé Empresarial, o consultor Roberto Tranjan explica como avaliar se a empresa é empreendedora ou não. Tranjan também comenta sobre as características da empresa empreendedora no futuro próximo.

Itambé Empresarial – Como avaliar se uma empresa é empreendedora ou não? Tem alguns pontos chaves que são imprescindíveis para essa constatação?

Roberto Tranjan - Grande parte das empresas está de costas para os seus clientes. Essas não são as empresas empreendedoras, ao contrário, prevalece o comportamento burocrático.

Numa empresa empreendedora, o cliente está presente na maior parte das conversas no dia-a-dia e nas pautas das reuniões. Está presente nos planos, nas decisões, nos projetos e planos de ação. Líder e equipe se colocam no limite para pensar estratégias e formas de atuação que satisfaçam e fidelizam os clientes. Pensam-se mais nos clientes do que nos produtos, no futuro do que no passado, em idéias do que em solução de problemas.

IE – De acordo com uma pesquisa publicada na revista The Economist, enquanto hoje a habilidade em comunicação, negociação, finanças e tecnologia da informação é a coqueluche dos cursos de MBAs e reciclagem de executivos, no futuro próximo, a capacidade gerencial será a característica mais valorizada. Qual a opinião do senhor quanto aos aspectos relevantes do empreendedorismo futuramente?

Roberto Tranjan - Futuramente, as escolas descobrirão dois vetores importantes para o exercício do empreendedorismo: a ampliação da visão sistêmica e a adequação do modelo mental. Muitos empreendedores não conhecem a anatomia de um negócio. Com isso, empreendem alienados da compreensão do todo, e criam negócios “departamentais”.

Conhecer o todo é compreender uma empresa como um organismo vivo, dotado de corpo, mente e alma. No corpo está a estrutura, os processos, o lado físico e tangível da empresa; na mente, as estratégias, as relações com clientes e fornecedores, com o futuro e todo o ambiente externo; na alma, as relações internas, o exercício da liderança, o trabalho em equipe, os valores.

Esse organismo vivo se relaciona com vários outros: fornecedores, investidores, clientes, funcionários, governo. Um bom empreendimento é aquele que atende as expectativas de todos os seus protagonistas. Compreender isso é fazer uso da visão sistêmica.

Por modelo mental, está o conjunto de crenças e valores dos líderes da empresa. Há os que empreendem negócios para sobreviver: essa é a meta. E é claro que o máximo que conseguirão é sobreviver. Há aqueles que empreendem negócios para contar uma história, deixar um legado, prosperar. Essas intenções são determinantes para o futuro de qualquer empreendimento.

O empreendedorismo bem sucedido tem uma relação direta com a visão sistêmica e com o modelo mental do empreendedor. Reconhecer isso é mais importante do que capital financeiro, técnicas de gestão e ferramentas de administração.

IE – O foco no cliente também terá um peso ainda maior? O que as empresas deverão fazer para aumentar a qualidade do relacionamento com o cliente?

Roberto Tranjan - Já respondida na primeira pergunta, o foco no cliente passa de vital para essencial. E para aumentar a qualidade do relacionamento com o cliente, é preciso colocá-lo no banco do motorista, não no banco do passageiro, ou pior, fora do veículo. Alguns exemplos práticos do cliente no comando: fazer com que participe de suas reuniões de planejamento e avaliação, locar funcionários para que atuem na casa do cliente, trocar transação comercial por relacionamento e isso inclui uma relação mais humana. É preciso se enamorar do cliente, conhecê-lo além das necessidades e interesses declarados, comprometer-se com os seus problemas.

IE – Segundo a mesma pesquisa, nos próximos 15 anos, o foco da Tecnologia da Informação também mudará radicalmente para serviços customizados, conhecimento gerencial e desenvolvimento de negócio. O senhor concorda?

Roberto Tranjan - Cada vez mais a tecnologia da informação será utilizada para desbravar, descobrir e decifrar essa esfinge chamada mercado e esse ser humano chamado cliente. Essa será a sua melhor contribuição e, nesse sentido, será imprescindível.

IE – No Brasil, contudo, a realidade ainda é outra: uma parte significativa das empresas brasileiras ainda sequer fez investimentos suficientes na estrutura de gestão financeira e relatórios confiáveis, muitos menos em infra-estrutura da tecnologia da informação, marketing e atividades de vendas. Essas empresas estão muito atrasadas em relação aos seus concorrentes em outras partes do mundo, que já investem no desenvolvimento das habilidades do futuro. O senhor acredita que falta no Brasil uma estrutura que permita às pessoas empreender? O que podemos esperar de avanços nesta área?

Roberto Tranjan - Empreender é mais atitude do que aparato tecnológico. É mais intuição do que técnica. É mais disposição ao risco do que benchmarking. E é também talento e criatividade. Os recursos citados na pergunta contribuem para uma melhor gestão, mas nada têm a ver com capacidade empreendedora. Faz parte do papel do empreendedor saber da importância deles e recorrer a eles na hora certa. Fora isso, o Brasil possui empreendedores criativos para gerar empreendimentos inovadores. Nada os limita, a não ser a ausência de confiança em si mesmos.

IE – O empreendedor geralmente é aquele que desenvolve uma habilidade de ver diferente, de ter a sua própria visão e percepção do mundo. Porém “quebrar” as regras, estabelecer novos valores, não são fáceis, afinal, não fomos educados para agir desta maneira….

Roberto Tranjan - É verdade. Aí está o maior entrave. Não fomos educados para pensar, mas para repetir o que já existe. Também não fomos educados para acreditar em nós mesmos, mas para acreditar que as idéias dos outros são sempre melhores do que as nossas. No nosso caso, vivemos um certo complexo de inferioridade de terceiro mundo. Uma baixa estima desnecessária e inútil. O grande desafio está em romper esses bloqueios. Visão sistêmica e mudança de modelo mental, já citados, são determinantes para essa reeducação do empreendedor.

IE – Como o senhor vê o empreendedorismo dentro do ambiente de trabalho? Geralmente as pessoas associam empreendedorismo a ações com repercussão externa….

Roberto Tranjan - Tudo aquilo que vale para empreendedor externo, vale também para o empreendedor interno. Isso significa que o cliente interno deve ser conhecido, considerado e tratado pelo empreendedor interno, tal como se sugere que seja feito com o empreendedor externo. Os mesmos quesitos que desenvolvem a consciência e a competência do empreendedor externo (visão sistêmica e modelo mental), valem também para o empreendedor interno. Para isso, é bom deixar de lado os clássicos conceitos que limitam o comportamento empreendedor. São eles: o departamento, o cargo, a função, a tarefa. Empreendedores são asas, não se ajustam às gaiolas.

IE – O senhor acredita que funcionários empreendedores sejam responsáveis, ou ao menos contribuam, para inovações, mudanças e aumento de lucro nas empresas?

Roberto Tranjan - Sem dúvida. Funcionários empreendedores conseguem compreender uma empresa ou sua área de trabalho como dotada de corpo, mente e alma. Portanto, possui uma visão que inclui o trabalho em equipe (alma), a satisfação do cliente interno ou externo (mente), e a geração de resultados (corpo). Sabe renovar o trabalho sempre que necessário, e expulsar o tédio da rotina. Sabe pensar, imaginar, criar, inovar. E pare para pensar: 80% do faturamento das empresas nos próximos cinco anos serão provenientes de produtos e serviços que hoje elas não fazem. Portanto, o futuro dos resultados das empresas está no exercício do empreendedorismo que leva à inovação.

IE – Em uma entrevista o senhor cita alguns passos para estimular o intra-empreendedorismo. O Primeiro deles é pensar no departamento como um empreendimento, onde cada um tenha seus objetivos e responsabilidades. Depois disso é preciso criar uma visão sistêmica do local de trabalho. O terceiro passo é definir uma missão funcional, uma definição de negócio, traçando objetivos e funções. Por último as tarefas e afazeres antigos devem se transformar em projetos de alto desempenho. O senhor poderia explicar um pouco mais sobre cada um desses passos?

Roberto Tranjan - Departamentos não são responsáveis pelos clientes nem pelos resultados. Um empreendimento sim. Quem pensa departamento, pensa problemas. Quem pensa empreendimento, pensa oportunidade. Para o empreendedor, cliente não é problema, é oportunidade.

Departamento é uma parte do todo, repartido em outras partes denominadas de funções, que por sua vez são retalhadas em tarefas e afazeres. O tarefeiro pouco sabe da importância e do significado de suas tarefas. Trabalha no piloto automático e não vê a hora de voltar para casa. Olhe para o estacionamento de uma empresa departamentalizada às cinco horas da tarde de uma sexta-feira e parecerá com um dia de feriado.

Por outro lado, o empreendimento sugere um trabalho com significado, em que as pessoas possam transformar tarefas e afazeres por projetos com propósitos. Isso gera um compromisso emocional com o trabalho, traduzido em motivação, empenho e melhor desempenho.

Roberto Adami Tranjan é Conferencista, Escritor, Educador e Consultor. Graduado em Economia com Pós-Graduação em Administração de Empresas pela EAESP/FGV.

Referência: Para saber mais sobre o entrevistado acesse o site de Roberto Adami Tranjan
Créditos: Caroline Veiga

Oceano Azul

Veja como obter sucesso navegando por mercados nunca antes explorados

André Coutinho - Diretor da Symnetics

O que falar sobre o Oceano Azul?

Imagine você navegando sozinho por um oceano de águas mornas e tranqüilas, com o vento a seu favor, indo em direção ao arco-íris encontrar o tão sonhado pote de moedas de ouro.

Pois é mais ou menos esta a proposta de Kim e Maugborne no livro “A Estratégia do Oceano Azul”*, cujo tema vamos abordar nesta matéria.

Nesta estratégia, o Oceano Azul é caracterizado por:

- espaços de mercado inexplorados

- pela criação de demanda

- pelo crescimento altamente lucrativo

Oposto ao que ocorre hoje, em que as fronteiras setoriais são bem definidas, as regras de mercado conhecidas, e há uma constante guerra entre as empresas concorrentes, ocasionando o que os autores chamam de Oceano Vermelho.

E com o mercado cada vez mais acirrado, as perspectivas de lucro e de crescimento diminuem. Algumas empresas, percebendo isso, têm buscado uma postura mais ousada, mostrando-se dispostas a partir para uma estratégia na qual o objetivo é explorar um mercado totalmente novo e desconhecido, mas promissor.

No entanto, poucas delas até hoje conseguiram realizar a proeza de se destacar no mercado, enquanto a maioria continua remando, remando, sem sair do lugar. Com propostas realmente inovadoras empresas como GE, IBM, Procter & Gamble, além de Natura, Gol e Casas Bahia, como exemplos no Brasil, conseguiram deixar as outras para trás, tornando-se referência em seus segmentos. O que elas fizeram? Inovaram.

Inovação de valor

Inovação não é um assunto recente. Já há algum tempo empresas tem utilizado termos como: inovação tecnológica, inovação de produtos e serviços, inovação de processos. No que, então, a estratégia do Oceano Azul se diferencia?

De acordo com André Ribeiro Coutinho, diretor da Symnetics, empresa que presta consultoria em Gestão Estratégica, o que as empresas citadas anteriormente têm em comum “é a capacidade de se reinventar, de superar desafios, e de criar um valor único e sustentável a seus clientes”. Elas adotaram uma lógica estratégica diferente, denominada inovação de valor. Nesta estratégia, ao invés de se esforçarem para superar os concorrentes, elas concentraram o foco a partir do cliente, buscando novas oportunidades para criar algo realmente de valor único aos consumidores. “As empresas se preocuparam menos em “ser melhor” do que o concorrente e sim “ser o melhor / ser o único” para o cliente. É sutil, mas faz uma diferença enorme em termos de atuação das empresas e das pessoas que nelas trabalham” diz.

Coutinho acrescenta que “a inovação sempre foi vista como um movimento de “dentro para fora” das empresas, ou seja, as idéias partiam de técnicos, engenheiros ou designers e eram “testadas” no mercado. A nova maneira de pensar inovação, dentro do qual incluo o Oceano Azul (Kim & Maugborne) e a Co-Criação de Experiências com o Cliente (Ramaswamy & Phrahalad) inverte esta lógica, ou seja, a inovação passa a ser de fora para dentro”.

Ele explica que a diferenciação ou segmentação de mercado e a liderança de custo podem até criar condições para que se alcance algum sucesso. “Mas tais êxitos não se traduzem em negócios sustentáveis. Para perpetuar é preciso oferecer valor aos clientes”.

É claro que isso nem sempre é fácil, mas é possível. O primeiro passo é se colocar no lugar do cliente. Depois, é lógico, é preciso ouvir o que o cliente tem a dizer e ir ainda mais longe, ouvindo o que tem a dizer os clientes do seu cliente, e assim por diante. Observar atentamente as tendências comportamentais que afetam o consumo é outro ponto importante.

“É preciso entender o que irá agregar valor para o cliente (Oceano Azul) e inclusive criar com ele uma nova experiência (co-criação). Esta nova maneira de pensar e formular estratégias faz com que se criem novos espaços de mercado e, até certo ponto, minimize os efeitos da concorrência por conta da criação de um proposta de valor “singular” ao cliente” diz.

Mas como saber se o que está sendo oferecido ao cliente é realmente uma inovação de valor?

A inovação de valor atribui a mesma ênfase ao valor e à inovação. Valor sem inovação tende a concentrar-se na criação de valor em escala incremental, ou seja, algo que aumenta o valor, mas não é suficiente para sobressair-se no mercado. Inovação sem valor tende a ser movida a tecnologia, promovendo pioneirismos ou futurismos que talvez se situem além do que os compradores estejam dispostos a aceitar e a comprar. Portanto, a inovação de valor ocorre apenas quando as empresas alinham inovação com utilidade, com preço e com ganhos de custo.

Um exemplo é a Gol Linhas Aéreas, que para Coutinho é um típico Inovador de Valor no setor de aviação no Brasil. “A Gol reduziu as refeições a bordo, implementou o “e-ticket” (hoje imitado por outras companhias), eliminou a escolha de assentos dos aviões, aumentou a velocidade dos vôos, entre outros movimentos de “diferenciação”. Com isso, atraiu passageiros que só viajavam de ônibus e desta forma “expandiram” o mercado. Em 4 anos, se tornaram do nada o 2º lugar em termos de participação de mercado no Brasil” explica.

Mas de nada adianta querer inovar sem se abrir para novas idéias, sem estar disposto a explorar novos potenciais. Para André Coutinho um dos maiores desafios “seria a dificuldade dos empresários em ‘quebrar’ modelos mentais, abandonar velhos paradigmas e deixar de lado a maneira tradicional e bem feita de fazer as coisas”. Na inovação de valor as fronteiras do mercado estão abertas e a estrutura do setor não é pré-determinada, isso significa que novas regras podem ser criadas e reconstruídas por quem ousar navegar pelo Oceano Azul.

Coutinho confirma que existe, sim, uma dose de risco inerente a uma estratégia do oceano azul, afinal está se falando de um “novo modelo de negócio”. Segundo ele há 2 tipos de movimentos neste sentido: um em que um negócio nasce 100% no conceito de Inovação de Valor (como é o caso da Gol, das Casas Bahia, da Casa do Saber) ou o negócio é um braço “inovador” de uma empresa já existente (é o caso das redes de hotel Formule 1 do Grupo Accor, que detém várias outras categorias de hotel ou da linha de produtos Ecco, da Natura). No entanto, é fato que quanto maior for a participação do cliente na co-criação desta estratégia, maior a chance de sucesso.

Ignorando a concorrência

Há de se convir que fazer pouco caso da concorrência não é tão simples, sobretudo em mercados altamente competitivos. Para Coutinho a quebra de paradigma está mesmo nas pessoas. “Há casos conhecidos de empresas que ao se lançar numa iniciativa de Inovação destacaram uma equipe 100% nova, que pudesse pensar o negócio “fora da caixa” (do inglês out of the box) e portanto capaz de gerar idéias e soluções antes nunca imaginadas pela concorrência” afirma.

Mesmo na estratégia do Oceano Azul, a competição é importante, já que ela muitas vezes estimula as empresas a inovarem. Segundo André Coutinho, “o Oceano Azul tem data marcada, claro, outros competidores vão tentar imitar afinal, uns “criam e outros copiam”. Só que quanto mais inovador e único for o modelo de negócio, mais difícil e demorada se torna a cópia”.

Livro:

A ESTRATEGIA DO OCEANO AZUL – Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante

Autores: KIM, W. CHAN / MAUBORGNE, RENNEE

Editora: CAMPUS

Sobre os autores:

W. Chan Kim e Renée Mauborgne são professores de Estratégia e Administração no INSEAD. Eles fazem pesquisas na área de estratégia e inovação, e seus trabalhos já foram publicados no Financial Times, Wall Street Journal, New York Times, International Herald Tribune, Economist, e na Harvard Business Review. Eles são fundadores do Value Innovation Network, um grupo internacional de 40 empresas de consultoria que vendem e promovem suas idéias e produtos.
Referência:
Créditos: Caroline Veiga

Crescimento expressivo da Irmãos Hobi

Visão e empreendedorismo contribuíram para a grande expansão da empresa

A empresa IRMÃOS HOBI LTDA, começou suas atividades no ramo de extração e comércio de areia no ano de 1929, quando o casal Bernardo Hobi e Luiza Bohn Hobi iniciaram a extração do minério do rio Iguaçu, em União da Vitória – PR.

Desta data em diante, a empresa ampliou sua área de atuação com transportes, terraplanagem, indústria de cerâmica vermelha, concreto, argamassa e pedreira.

Visão

O projeto de montar uma usina de concreto e argamassa surgiu devido à necessidade da região que não contava com este serviço, dificultando o crescimento das indústrias e da cidade.

Os diretores da empresa analisaram o investimento tendo em mente que a empresa possuía uma das matérias-primas: a areia, além de amplo conhecimento na área de transportes e manutenção de caminhões e forte parceria com uma empresa fornecedora de pedra brita na cidade.

Conhecendo a necessidade da indústria da construção civil na região, no ano de 1999 a IRMÃOS HOBI LTDA montou sua primeira usina de concreto e argamassa localizada na cidade de União da Vitória. À nova empresa do grupo deu-se o nome de HOBIMIX CONCRETO E ARGAMASSA.

Crescimento

A HOBIMIX União da Vitória ampliou seu mercado tornando-se uma empresa regional e fornecendo concreto a cidades situadas em um raio de 80 km. A partir desta experiência, a HOBIMIX começou a estudar os mercados e, devido à crescente demanda de concreto na região de São Mateus do Sul, Três Barras e Canoinhas, iniciaram os investimentos na segunda unidade da empresa, inaugurada em outubro de 2001 e localizada na divisa entre São Mateus do Sul e Três Barras. A empresa passou a atender as três cidades e outros municípios da região.

Novas conquistas

A HOBIMIX entrou no mercado do sudoeste paranaense em dezembro de 2001. A negociação e compra da Retlaw foi favorecida devido ao fato da IRMÃOS HOBI ser fornecedora de areia para a Retlaw durante vários anos.

Da mesma forma que aconteceu em União da Vitória, a unidade de Pato Branco começou a atender a região e, após estudo de mercado, em outubro de 2002 a HOBIMIX instalou uma nova unidade na cidade de Palmas.

Atualmente a HOBIMIX possui unidades em União da Vitória, São Mateus do Sul (divisa), São Mateus do Sul (centro), Palmas, Pato Branco e Quedas do Iguaçu, contando com uma frota de 14 caminhões betoneira, 4 bombas de concreto, 2 caminhões silo para transporte de cimento e uma central dosadora para obras de canteiro.

Referência:
Créditos: Irmãos Hobi Ltda

Executar é o que importa, comece agora

Como executar um plano orçamentário muito enxuto? Como aumentar as vendas em 5%? Como reduzir custos fixos em 2%? Como realizar um grande projeto, que envolve várias pessoas? Como fazer o que tem que ser feito?…
A resposta para essas questões está na Execução.

Francisco Fernandes C. Filho - Gerente de Controladoria da Itambé

Já perdi a conta de quantas vezes ouvi ou falei algo assim: “Já deleguei este assunto. Agora quero o resultado. Não me envolva nos detalhes”. Participei recentemente, de um seminário do professor Ram Charan, onde este modo de pensar foi colocado em cheque. As idéias que capturei naqueles dias têm influenciado meu pensamento e interferido na minha forma de trabalhar. Nenhuma delas, isoladamente, é uma novidade. Mas quando aplicadas em conjunto e com freqüência e continuidade, o efeito é poderoso. Percebo isso pelos resultados que tenho alcançado colocando-as em prática aqui na Empresa. Por isso, gostaria de compartilhar algumas delas.

Executar é um hábito. Adquire-se praticando diariamente. Implica em escolher uma série de atitudes para criar, promover e sustentar uma sistemática de trabalho que permita fazer o que tem que ser feito. Todo hábito é uma escolha. Quem escolhe executar, incorpora no dia a dia as atitudes que fazem a diferença. E quais são essas atitudes?

(1) Mantenha sempre o pé na realidade.

O que está indo bem? O que não está indo bem? Por que?

Esta talvez seja a pergunta mais importante a se fazer: “por que?”. Mas faça-a diretamente a quem executa. Dialogue de maneira livre e sem filtros com quem executa e procure ouvir os porquês.

Não ouça apenas aquilo que quer ouvir e não use informações filtradas por terceiros. Faça perguntas diretas e incisivas e ouça as respostas. Isso ajuda a esclarecer uma situação complexa.

(2) Fortaleça a responsabilidade e delegue autoridade.

Isso oferece à organização e ao seu pessoal, a oportunidade de mostrar suas capacidades. Todos os que executam podem discutir, contribuir, opinar, participar da solução. Comunique com clareza quem vai fazer, o que deve ser feito e para quando. Dê ênfase à confiança depositada no desempenho de quem recebeu a tarefa. Dedique tempo para preparar o que vai comunicar. Estabeleça sempre objetivos simples e específicos. Inteligência é sinônimo de simplicidade. E assegure-se de que foi compreendido.

(3) Estabeleça prioridades com o foco no resultado.

O objetivo de qualquer negócio ou operação é o resultado. Por isso, evite fazer tudo: 20% das ações causam 80% do resultado. Pense sempre nisso.

Qualquer escolha implica em risco. Escolha os riscos que não quer correr. E tenha a coragem de dizer não, para o que ficar fora da sua consideração.

(4) Acompanhe a execução.

A maior dificuldade da execução é acompanhar a execução até a entrega final. E também a maior causa de insucessos. Confirme, diariamente, o que foi feito e quando foi entregue. Identifique o que não foi feito e pergunte “por que” e como será recuperado.

(5) Felicite e recompense os que fazem.

Quem faz um bom trabalho sempre merece, pelo menos, ouvir isso. Mesmo quando os objetivos não são alcançados. E se houve sucesso, recompense cada um dos responsáveis de acordo com a contribuição que deram.

Tratando a todos igualmente, os bons vão embora e ficam os medíocres. A recompensa confirma para todos a direção certa.

(6) Discuta as causas das falhas.

Quando os objetivos não forem alcançados, sempre busque identificar as causas dessa situação. É necessário fazer disto uma constante. Quanto mais se sabe sobre o problema, mais rápida e efetiva será a resposta e maior a chance de redirecionar o processo.

(7) Avalie periodicamente os profissionais de sua equipe.

Salientar os sucessos e limitações de um profissional sempre conduz a ações. Alguns irão embora. Outros serão promovidos. A outros será designado um acompanhamento mais próximo. Há aqueles, que serão exigidos a aumentar o escopo de suas competências.

E que tipo de atitude profissional é referência para um time realizador? Buscar conhecimento, valorizar opiniões diferentes, não ser condescendente, ter interesse de mudar em vez de protestar. Tudo isso produz alto rendimento.

Execução é um hábito. E hábito a gente adquire com prática freqüente e continuidade. Parece muito simples, não é mesmo? E é exatamente essa simplicidade que me entusiasma. Cheguei a pensar em patrocinar um adesivo do tipo: “QUER EXECUTAR? FALE COMIGO SOBRE ISSO”. Mas achei que soaria presunçoso. Porém, estou realmente disposto a conversar mais sobre o assunto com quem tiver interesse em colocar essas idéias em prática. Meu e-mail é franciscofcf@cimentoitambe.com.br.

O que há mais para se falar sobre Execução? Deixo uma dica através das palavras de Ram Charan: “Execução é uma disciplina e parte integrante da estratégia; Execução é a principal tarefa do líder da empresa; Execução deve ser o elemento chave da cultura de uma empresa.”

Referência:
Créditos: Francisco Fernandes C. Filho – Gerente de Controladoria da Itambé

Do empreendedorismo empresarial ao social

Na série Empreendedorismo Social, o Sebrae escreve sobre mudanças de paradigmas, em curso desde a segunda metade do século XX.

A palavra empreendedorismo foi popularizada no Brasil, se muito, nos últimos dez anos. Inicialmente esteve atrelada às atividades de mercado, que visam lucro, objetivos essencialmente econômicos, nos moldes capitalistas mais convencionais. Até pouco tempo, era considerada uma redundância falar em “empreendedorismo empresarial”. Muitos ainda continuam utilizando a palavra nesse sentido, mas o século XXI surpreende com novos paradigmas e rápidas alterações etimológicas. O que outrora era impensável, é hoje fato. Assim acontece com a expressão “empreendedorismo social”. O surgimento do empreendedorismo social é fortemente influenciado pelo empreendedorismo empresarial, mas apresenta características próprias, segundo estudiosos e publicações especializadas. O empreendedorismo privado é individual, voltado à produção de bens e serviços para o mercado e visa satisfazer as necessidades dos clientes e ampliar as potencialidades de negócio. Sua medida de desempenho é o lucro. Já o empreendedorismo social é coletivo, produz bens e serviços para a comunidade, tem foco na busca de soluções para os problemas sociais e visa resgatar pessoas da situação de risco social e promovê-las. Sua medida de desempenho é o impacto social.

“Empreendedores sociais são pessoas que têm visão estratégica, habilidades e determinação, não descansam enquanto não resolverem os problemas sociais, não apenas na sua localidade, mas em todo o sistema”, define Bill Drayton, ex-consultor da Mckinsey & Co e fundador da Ashoka, uma organização não-governamental norte-amerciana, criada em 1980, que atua capacitando e estimulando o autodesenvolvimento dos processos de gestão de organizações sem fins lucrativos, que tragam resultados de impacto social. Ashoka era uma um líder indiano, que viveu no século III a.c, e em sânscrito significa “ausência de tristeza”. Por meio de suas ações inovadoras criou um sistema de saúde e ensino público que revolucionou a vida social em sua época. Vocabulário do século XXI O novo vocabulário, em plena gênese nessa primeira década do século XXI, contém conceitos, palavras e expressões desconhecidos pela maioria das pessoas: sustentabilidade; desenvolvimento sustentável; capital social; capital natural; comércio justo; inclusão digital; controle social; governança; responsabilidade social; entre outras. Muitos utilizam essas expressões sem saber exatamente o que significam. Ainda não houve tempo suficiente para a mídia e o grande público assimilá-las. Assim também ocorreu em séculos anteriores, quando surgiram novos termos, que traduziam visões inovadoras nas áreas da sociologia, economia, geopolítica, filosofia, científica, entre tantas outras.Os novos focos e abordagens refletem a busca incessante da humanidade por soluções para seus grandes dilemas, como a fome, a concentração de riqueza, a má distribuição de renda, a exclusão social, os índices altíssimos de mortalidade infantil nos países em desenvolvimento, o esgotamento dos recursos naturais. No início dos anos 80, o ato de empreender, até então relacionado apenas às atividades empresariais, também sofreu transformações, adquirindo contornos sociais. Segundo o dicionário mais consultado da Língua Portuguesa no País, de Aurélio Buarque de Hollanda, empreender é “deliberar-se a praticar, propor-se, tentar (empresa laboriosa e difícil)”. Empreendedor “é aquele que empreende, ativo, arrojado, cometedor”. Parece que o Aurélio estava à frente ao não vincular o significado da palavra empreendedor à de empresário. Ou será que a próxima novidade do século XXI será o conceito de “empresário social?”
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Créditos: Sebrae